九毛九作為中餐業翹楚、華南中餐扛把子2020年1月15日在香港主板市場上市，獲得了比海底撈更高的估值，即便上市即遭遇2020年全球新冠疫情，閉店月余，甚至主動關停22家九毛九門店，2020年6月30日公布半年報，虧損1.2億，可謂是連續暴擊，股價卻比上市時翻倍。

2020年動態市盈率高達160倍，這可不是在國內爆炒小盤股的證券市場，而是以成熟機構為核心的港股市場，九毛九集團股價憑什么那么硬核？

根本上資本市場還是看好九毛九集團的“太二”品牌的擴張能力和盈利能力，把太二比作九毛九集團的“海底撈”。

太二是九毛九集團在2015年推出的“酸菜魚”休閑特色餐飲品牌，也是近五年來國內餐飲業現象級的品牌，以一句“酸菜比魚好吃”的戰斗口號橫掃市場，“吃魚拯救世界”不能確定，但可以肯定的是“吃魚”拯救了九毛九。

九毛九集團曾經多次率隊參加我們未來食線下課程，私下里我們彼此也有多次深入交流，太二短短五年的成績，超過了九毛九過去十五年的努力，并還將持續地高速增長，這才是九毛九股價如此堅挺的原因。

那么同樣的決策層、同樣的管理團隊、同樣的區域、同樣的資源，太二作為九毛九集團內部孵化的品牌，憑什么比九毛九品牌有更高、更快的增長性？?

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奕宏一直堅持：1.選品如選命，品類天生不平等；2.選擇大于努力；3.選品能力證明了創始人團隊的戰略能力。

九毛九創始人九哥認為：1、要好吃；?2、產品不能多，多了就做不好；?3、標準化程度要高。

在我的門頭戰略線下課程里有一個“7維度評估品類”的方法論，第一條就是“標準化及供應鏈能力”。 ?

在過去幾年近距離接觸了1000多個不同的餐飲品牌案例后，我們未來食總結了自己的“如何選擇和打造鋒利的單店模型”理論。

今天奕宏就從賽道（品類選擇）、品牌差異化、單店盈利模型上來對比，為什么“太二”完勝“九毛九”？成為餐飲市場和資本市場的寵兒。

一、賽道（品類選擇）

九毛九是一個歷史的產物，創始人管毅宏，人稱九哥，一位山西人在海南創立了九毛九。

早期主打山西手工面和西北菜，一度都以山西手工面為招牌，但實際是一家中餐廳。直到2019年，九毛九全面換了門頭，改為“九毛九西北菜”。北有西貝，南有九毛九，這兩位西北菜雙雄，硬生生讓西北菜成為第九大菜系，深受顧客青睞。

山西面其實是一個大賽道，可謂中國面食看山西，但是九毛九因為是在華南開創事業，華南人吃面食總歸不如北方高頻，因此教育市場的成本過高，不得不加入更符合大家口味的一些中餐，從而讓九毛九最終選擇了“西北菜”的賽道。

應該說九毛九在過去20年時間里，一直在找尋自己到底是誰？這種品類游離的狀態正是過去二、三十年很多餐飲品牌面臨的問題。西貝也同樣花了五年時間，數億投資在找尋我是誰，雖然他還是以莜面村為主打，但本質上就是西北菜。

附注：近幾年，定位理論在餐飲業那么火，其背后首先就是解決餐飲品牌選擇賽道的根本問題，找不準賽道，不知道自己是誰，一方面消費者認知模糊，另一方面也不能明確自己的競爭，企業內部也找不到方向。 ?但是定位不是餐飲解決競爭和發展的萬能藥，過度夸大定位的作用，導致很多企業死于定位。

再來看看新秀“太二”的賽道選擇。

太二誕生在九毛九集團有兩個內因：

1、酸菜魚之前是“九毛九”餐廳的一道招牌菜（西北菜餐廳里賣酸菜魚，可見酸菜魚有多受歡迎）

2、九毛九受盡了“品類”認知混亂的苦，九哥這一次一定要找一個更主流的品類；

酸菜魚是川渝菜系里的主打招牌，在全國都有很好的市場基礎。奕宏家鄉南京在20多年前就風靡酸菜魚，經久不衰。酸菜魚一菜成席，更像是火鍋，標準化程度極高，而上游的供應鏈非常成熟。

九哥選擇酸菜魚賽道理由是： ?第一，食材健康，符合消費升級趨勢；第二，重口味，有記憶度，對年輕人胃口；第三，供應穩定、操作簡單，容易實現標準化。

從賽道上，第一局太二完勝！

二、品牌差異化

九毛九品牌也算是一個頗具差異化餐廳，但是在中式休閑餐飲里，差異化不明顯。客戶群可謂老少皆宜，價格帶不高不低，就像一位鄰家大哥哥，人很好，但缺乏個性。

從盈利能力上能夠看出品牌有獲客能力，但遠遠沒有到同價格帶、同場景、同客群的消費者首選品牌。 ?

另外，從非華南地區的門店表現來看，更是缺乏品牌影響力。

再看太二老壇子酸菜魚，幾乎可以說是酸菜魚里的頭牌。 ?

極致單品、極具傳播效應的品牌，“酸菜比魚好吃”“吃魚拯救世界”“太二”的品牌名和人物風格，木刻版畫風格的店鋪，無一不彰顯出獨特的品牌價值主張。

拒絕四人以上客人、不接受外賣、吃魚不看手機，不要說是酸菜魚里刮起“太二”風，就是整個中餐業，也是獨一無二般地存在。

看一個品牌有沒有獲客能力，除了看門店的翻臺，更重要看有沒有跟風模仿。全國各地都有太二的模仿者，有些居然也活得很滋潤。有盜版的品牌才是好品牌。

從品牌差異化上，第二局太二又完勝。

三、鋒利的單店盈利模型

鋒利的單店盈利模型是線下餐飲業非常重要的“1”，沒有這個“1”，或者這個“1”不鋒利，根本就沒有殺傷力，也不具備高速復制擴張的能力。

連鎖經營的本質是復制單店的“投資回報率”，沒有鋒利的單店模型，單靠團隊的運營能力，可謂是事倍功半。

九毛九在過去二十年，從內在來說就是沒有找到自己鋒利的盈利模型。（或者說他原本的模型已經不能適應高成本競爭的當下環境）

品類賽道、品牌差異化、鋒利的單店盈利模型，三者相輔相成，缺一不可。 ?

沒有鋒利的單店盈利模型，突出表現為產品結構復雜、甚至混亂，往往要依靠性價比來獲取顧客，正餐賣了快餐的價錢，然而這種性價比并非消費者可感知的性價比，最終就變成品牌方沒有賺到錢，客戶端又沒覺得占了便宜。

鋒利的單店盈利模型，往往是架構在清晰的品類賽道上，九毛九多年的品類漂移，是很難真正界定自己的客群、場景和產品解決方案，相信這次九毛九回歸西北菜賽道，會持續迭代和優化出更好的產品結構，更好的盈利模型。（這也是他關閉非華南地區22家門店的要義，很顯然資本市場也接受了他的調整。）

再看“太二”老壇子酸菜魚，極致單品、一菜成席、精準的客群和清晰的消費場景，正餐快餐化（高翻臺）、正餐休閑化（多消費場景）、便餐賣了正餐的價錢（高盈利能力）。 ?

不用說，第三局“單店盈利模型”，太二又完勝。

當然很多人都會對極致單品存疑：易于模仿、護城河在哪？消費者口味多變，會不會酸菜魚過幾年不火了。

我認為這兩點存疑都是偽問題。餐飲企業的護城河肯定不是簡單的裝修、菜品的模仿，而是整個體系。 ?而消費者口味多變，更是無稽之談。過去消費者之所以拋棄某一個品類，往往是品類的主導方缺乏精進迭代、甚至一窩蜂放加盟，導致品類風尚化、爛大街所致。

只要是過去幾十年、幾百年大家都吃的品類，未來幾十年、幾百年都還會存在。

太二未來的危機來源于： ?

1、為了滿足資本市場需求，超出自身能力的快速擴張，從而導致過早釋放品牌勢能、運營跟不上造成的品質（產品和服務）下降；

2、自我迭代和進化能力，作為酸菜魚龍頭，如何引領酸菜魚走向更主流；

在相同的運營管理能力、相同的組織和激勵機制下，決定一個品牌是否能實現高速擴張，取決于這三大核心要素： ?

1、品類賽道決定擴張天花板；

2、差異化決定品牌擴散能力；

3、模型決定品牌擴張速率。

這三大要素相輔相承缺一不可。縱觀全球的餐飲連鎖品牌，均因為找到這三個關鍵要素，這是品牌的內核。更是品牌的頂層設計，當然在發展過程中，取決定性的還是企業的組織能力。 ?

近幾年餐飲業刮起“定位”風，超級符號風，好像找到一個定位，一個神奇的戰斗口號、一個牛逼的超級符號，就能人擋殺人、佛擋殺佛。

我們在近距離研究和陪伴過千的品牌，最終發現能夠真正跑出來的品牌，其實絕不是單一要素的成功，而是在這三大要素中沒有短板。

一個品牌是否有穩健的擴張能力，是否有很強的盈利能力，是否有最強的競爭力，決定了品牌的市場價值和資本價值。 ?

太二5年抵得上九毛九的25年，背后的邏輯不在于太二是什么網紅餐廳，而是他在這三個要素里沒有短板。

你的品牌在這三個核心要素里有短板嗎？歡迎留言交流互動。