先思考幾個問題：

　　美國為什么成為世界上唯一的超級大國？

　　美國的品牌為什么橫掃全球？

　　為什么是麥當勞成為世界餐飲連鎖的霸主？

　　奕宏做了十六年的廣告，但我并不是一個創意者，也不是一個平面設計者，其中的十多年時間，我更多的是研究廣告行業的盈利模式和中外品牌的品牌戰略。

　　因此我一直在思考為什么美國能夠把漢堡、可樂、洗發水、剃須刀這種不起眼的日常用品做成世界級品牌？

　　為什么蘋果手機憑借每年一款手機，就可以賺走幾乎整個行業的一半的利潤？蘋果即便失去喬布斯，靠著ituns、app store，apple pay 也可以活得很滋潤？

　　我認為這些現象背后深藏的本質，才是每一個企業家需要深度思考的問題。

　　我跨界進入餐飲業，思考的問題就是中國餐飲三萬億的市場規模，為什么連一個1%的品牌都沒有（絕不是一句中餐很難標準化那么簡單）。

　　過去三十年餐飲賺錢如此容易，市場又如此廣闊，為什么中餐鮮有真正做強做大的連鎖品牌？ 為什么kfc、m記、星巴克只是賣最簡單的產品，口味上并不是中國人習慣的味道，但卻可以橫掃全球？

　　背后隱藏的秘密究竟是什么？

　　經過我對大量品牌（生意）的觀察，我的思考是：企業如果忽略了以下三點，將永遠只是一個生意，而不會成為一個偉大的企業。

　　偉大的企業都在這三個核心點上做了最頂層的設計：

　　①品牌（文化）戰略 ? ?②商業模式 ? ?③股權結構和融資通道

　　強大的美國

　　美國強大是因為他依靠輸出普世價值觀（自由、民主、創新）建立了強大的國家品牌戰略，依靠三權分立的制度設計完成了國家商業模式的頂層設計，依靠武器和美元讓他有取之不盡，用之不竭的錢完成了他強大的資本通道。

　　國人接觸的和使用的蘋果手機、阿迪耐克，吃到的肯德基、麥當勞、星巴克、可口可樂，之所以成為超級品牌，賺得多、賺得久，賺得廣，靠的也是這三點。

　　無敵的蘋果

　　蘋果最賺錢的是iphone，iPad，iMac，MacBook。因為第一，品牌戰略上，每一個都是獨立的品牌，并且是獨占性品牌，就是我們說的品類品牌。

　　提到iphone就是高端智能手機，iPad更是喬布斯創造出來的全新品類，macbook也是超級便攜式筆記本的代名詞。你們以為喬布斯是創新大師，其實他是廣告（定位）大師。

　　蘋果最有長遠價值的卻是itunes、App Store、apple pay，那才是蘋果真正無法復制和超越的商業模式。前端靠極致產品、定義高端的品牌戰略賺取高額利潤，同時獲得海量高端用戶（全球近10億用戶），后端通過itunes、appstore、apple pay，重構和顛覆音樂、娛樂、支付等一切消費相關產業。

　　至于融資能力，你們看看蘋果在納斯達克的股價就好，最高達7000多億美金的市值，幾乎是想并購誰，就并購誰，有花不完的錢去做研發的。

　　瘋狂的麥當勞

　　講完蘋果，講講我們看似最熟悉的麥當勞。

　　奕宏看完麥當勞的財報，再看完國內餐飲上市公司的財報，幾乎淚奔。

　　▲麥當勞財報（美金）

　　▲中華餐飲第一股全聚德財報（人民幣）

　　為什么賣烤鴨的賣不過賣漢堡的？

　　全聚德是中國餐飲當之無愧餐飲第一品牌，也是目前國內餐飲上市公司市值最大的股票。

　　▲全聚德店內景

　　全聚德是百年老字號，創立于1864年，品牌是老祖宗留下的寶貴資產。品類上，烤鴨是一個正餐品類，全聚德是一個典型的社交宴請為核心的餐廳品牌，所以資產重，相對難復制。（詳情大家可以搜“全聚德2015年年報”即可獲得公開的經營數據。）

　　▲麥當勞平面廣告

　　麥當勞正式創立于1954年，品牌是經過多年精心塑造，你們看他在電視臺的廣告就知道，漢堡是歐美人，尤其是美國人的國民通用三餐解決方案，簡單、標準化易復制。在品牌戰略和品類選擇上，麥當勞完勝。

　　在中國，雖然漢堡肯定不如烤鴨好吃，吃一頓烤鴨比吃一次漢堡花費多，賺得多，但是頻次上，漢堡一周可以吃一次，全聚德烤鴨一月吃一次，已經算是高頻了。

　　全聚德的商業模式：以賣烤鴨賺錢為主，不論是在堂食還是包裝食品。全聚德主要利潤來源于北京，在外地的授權經營店業績都很一般。（幾乎看不到任何全聚德品牌的商業模式設計，這點很簡單，看他財務報表收入就一目了然。）

　　麥當勞的商業模式：而麥當勞面對餐廳的重資產，他們居然在若干年前就選擇買地建商鋪（或者簽約長期合同，再轉租給特許經營者），然后把餐廳當成一個盈利產品賣給特許經營者。

　　麥當勞三成的收入來源于直營店，七成來源于特許經營者，而這七成中絕大多數是地產收入。（所以麥當勞本質上是最大的地產經營公司。）既賺了地產的錢，也賺了授權的錢，也就是說他們是穩賺不賠的。

　　而麥當勞強大的品牌勢能，到第三世界國家橫掃千軍萬馬，既可以獲得極低的房租，又可以拿到極低的廣告折扣，捕獲當地消費者的心，賺到大把大把的鈔票。（麥當勞還建立了聯合廣告基金制度，讓所有的分店都承擔廣告支出。）

　　這一切才是商業模式的頂級思考 （麥當勞的商業模式，改天另文專門探討！） 。

　　順便說一句，外婆家其實就是借鑒了麥當勞的商業模式，以低價格競爭力產品，高逼格環境吸引海量用戶，成為商場的引流主力店。就可以拿到商場（城）給出的最佳位置和最優政策（低租金，巨額裝修補貼），形成了既可以賺高翻臺率的利潤，又可以賺供應鏈的錢，并且每天每月沉淀的資金還可以用錢生錢。

　　很多品牌模仿外婆家，只看到表象的所謂低客單價，高翻臺，根本不知道外婆家是靠整套的價值鏈競爭，當然都被帶進溝里了。

　　最近全聚德也在往輕餐飲方向轉變，同時還成立了專門的科技公司來經營外賣品類，這其實都是企業在做商業模式上的新探索。

　　奕宏一直認為，我們如果和同行在一個思考維度上，最終就是我們在同一個維度上的競爭，而最終絕大多數都是價格競爭。

　　今天，我們在中國的餐飲業里看到的絕大多數企業都在一個思考維度上，因此造成的局面就是同質化嚴重，無序的價格競爭，反而經營越久越困難。

　　目前我們還迎來了移動互聯網時代，無論是在品牌建立和品牌傳播，商業模式設計都發生了巨大變化。我們也堅信未來餐飲業一定會根據消費者的代際變化和時代變化產生新的物種和新的商業模式。

　　黃太吉、人人湘、伏牛堂、西少爺、夾克的蝦、卷福、甜心搖滾沙拉、加班狗等等都是基于移動互聯網生態下的新品牌、新物種、新商業模式。

　　那么什么階段企業需要考慮這三個核心戰略設計？

　　① 對于創業團隊有較豐富的餐飲行業經驗者，如果今天創立一個全新的品牌，我們認為一開始就要做好這三項戰略規劃；

　　② 對于傳統餐飲轉型升級的團隊更是需要借助外力和外腦來重新架構；

　　③ 而對于初次或者跨界餐飲創業者，當你已經透過一到兩年的市場打磨獲得較好的盈利，驗證了你的產品定位和單店盈利模型。如果你有野心獲得更大發展，就必須定下心來認真規劃。

　　我始終認為不是因為成功才需要有偉大的頂層設計，而是因為有頂層設計，企業才會變得偉大和成功。

　　所謂勝而后求戰，而不是戰而后求勝！

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