門頭戰略第14期有一位會員叫呂進，經營的品牌是川掌柜。一聽這個名字就知道是跟川菜火鍋相關的品類，他經營的就是川式的火鍋。

那么他所在的區域是在哪呢？甘肅慶陽，這算是中國一個四五線的城市吧，之前我從來沒有聽過這個城市的名字。

然而據他反饋，海底撈已經準備在半年內進駐到這個區域。

作為中華第一火鍋的海底撈，2018年在香港上市，目前市值1200多億港幣。市盈率高達70倍以上。剛剛公布的2018年的財報：2018年海底撈總營收169.69億元（人民幣，下同），比2017年增長59.5%； 新開餐廳200家，2018年末增至466家； 翻臺率依然為5次/天，但人均消費從2017年的97.7元上升到了2018年的101.1元。

可怕的數據，可怕的增長。

更可怕的是它的單店營收在3600萬人民幣，一家店比一個小型工廠的年營收還要大。之所以海底撈能夠在香港股市享受70多倍的市盈率，說明成熟的資本市場非常看好這部賺錢機器。

3600萬人民幣意味著他搶的不僅僅是同品類火鍋店的生意。可以說只要是你和海底撈在類似客群，相同消費場景，相對區間的消費客單價，都不可避免地受到他的沖擊。??

海底撈渠道下沉速度之快難以想象，連甘肅慶陽都不放過。

第一，海底撈有無與倫比的品牌勢能。 ?

我在全國各地的商業綜合體做實地的考察。在任何的商場里都能夠做到高翻臺的，只有海底撈。平均5次的翻臺率說明了這部賺錢機器吸金能力。

第二，海底撈有無可挑剔的組織能力。 ?

中國餐飲業最大的戲劇性就是：家庭作坊、個體戶和現代化的企業組織機構同臺競技。

海底撈早已經完成了現代化的企業制度，并且以獨創的師徒制，組織了全世界最精良、最有創造力、戰斗力的服務隊伍。

這支隊伍如果從使命愿景、紀律嚴明上來看，類似中國共產黨建立的中國人民解放軍。

如果從組織效率、作戰能力上來看，一年200家店保持高翻臺，并且保持高客單價。就相當于二次世界大戰時德國的裝甲部隊。

如今這樣的一支精銳的部隊又獲得了大量的資本支持。在供應鏈完備和渠道完備的情況下，將真正開動這一部市場聯合收割機，所過之處，摧枯拉朽，片甲不留。

我多次在公開的場合警告我們當下的餐飲企業（個體戶）。過去的二三十年的餐飲行業競爭都是散戶打散戶，個體打個體。即便有一些企業的年營業額過億、過10億，不過也是一個大的個體戶而已。真正的競爭，真正的行業洗牌期還沒有正式開始！

像海底撈這樣的正規部隊，懷抱“用雙手改變命運”的團隊愿景，憑借強勢品類中華火鍋，加上高效能組織，完備的供應鏈生態配套，像極了當初家電行業的格力美的。

要知道10年前甚至更早的時間，我們各個地方都有地產的家電品牌，如今這些品牌在美的、格力這樣的巨頭收割下早已灰飛煙滅。

當我們很多餐飲的老板還停留在做餐飲最重要是“好吃”這樣的單一基礎維度時，大多數餐廳在這樣的裝甲部隊之前面前毫無還手之力。??3

前面提到的會員呂進也曾經想過異地擴張，多品類運營，可是基本上都是鎩羽而歸。我說你非常的幸運，幸好你過去做的這些動作全部失敗了，如果成功了，你加速異地擴張和多品類擴張，你在未來的3~5年將面臨毀滅性的打擊。

我給他的建議就是迅速集結優勢兵力，在海底撈沒來之前，爭分奪秒地建立自己的壁壘，使用各種手段，打好區域防御戰。

作為區域上的個體經營者，如何與這樣的正規軍作戰，我有三點建議：

第一，集中優勢兵力，分兵必敗。 ?

聚焦品類做強主業是王道。多業態、多區域大而不強的企業，有營收無（低）利潤，大而不強，在未來面對競爭對手的時候，將毫無還手之力。

第二，找到消費者心智中的差異化，打造核心競爭力。 ?

我們過去絕大多數餐飲店的成功都是市場機會的成功，市場紅利的成功，很多老板都是稀里糊涂的躺賺。大多數企業既缺乏一套科學的運營方法論，也沒有找到自己差異化優勢，打造核心競爭力的體系。先有差異化品牌，再構建核心競爭力，最后才有成規模的組織。

第三，聘請一位懂競爭的戰略顧問。 ?

個體打個體時只需要老板的智慧就可以了。

但如今我們絕大多數餐飲企業面對的是個體打正規部隊。稍稍有點商業常識或者是有一些軍事常識的，哪一家獲勝的商業公司或軍事部隊沒有優秀的商業顧問或者軍事參謀（軍事）。

未來高級顧問智囊團已成為稀缺資源，因為總體這個市場上，企業數量萬倍于優秀的戰略顧問數量。

在未來的5~10年的時間里，誰能夠堅定的執行這三個策略方能活下去。 ?

你今天的優勢無法阻擋行業發展的趨勢。??