京城最火的餐飲連鎖品牌，不是網(wǎng)紅喜茶，也不是局氣，而是不起眼的小火鍋——呷哺呷哺。 ?

呷哺呷哺在北京創(chuàng)立已近20年，是不是覺得時間真快，你所熟悉的呷哺呷哺已經(jīng)20歲了。20歲在一個人來說，才是豆蔻年華，在一個中餐品牌來說，已經(jīng)不年輕了。他至少伴隨了70后、80后兩代人的青春成長。

最近，呷哺呷哺在香港股市發(fā)布了最新的財(cái)報，各項(xiàng)指標(biāo)都非常喜人，凈利增長更是達(dá)到35%，當(dāng)天股市大漲，市值突破100億港幣。

20年，600多家店之后還有35%的凈利成長，究竟憑什么？

而奕宏為什么把呷哺呷哺稱之為京城第一神店？

因?yàn)殡p休日如果你去建外soho，由于沒有人工作了，所以家家戶戶都門可羅雀，然而呷哺呷哺的店里卻是人聲鼎沸、熱氣騰騰，還有一些非一級商圈，呷哺呷哺也比同商圈店鋪生意更旺，這難道還不是神店？

若這是一個幾年的新品牌，也就是我們最新所說的網(wǎng)紅品牌倒也罷了，只是京城人民已經(jīng)跟他戀愛了二十年，是什么魔力讓大家對她如此癡迷。

奕宏有個觀點(diǎn)：我們研究品牌的戰(zhàn)略，一定要回到他最初發(fā)展的原點(diǎn)，要看他在創(chuàng)業(yè)之初做了哪些關(guān)鍵動作，而不是看他成熟之后做了哪些動作。

也就是我今天不是和大家談?wù)勥炔高炔傅男缕放疲簻悳悾皇侵v他的外賣新品牌策略。我們來看看20年前，他做對了什么。所謂愚者求果，智者求因。那個決定他成為神店的“因”是什么？

準(zhǔn)確地預(yù)見了城市化進(jìn)程和人口結(jié)構(gòu)的改變

在呷哺呷哺之前，所有的火鍋都是大桌大鍋，適合4-10人的聚餐，火鍋?zhàn)鳛橹胁偷谝淮笃奉悾f明它的群眾基礎(chǔ)好，受眾廣泛，消費(fèi)頻次也高于其它品類。

但是大火鍋的聚餐模式和聚會場景畢竟頻次還是受限。能不能像日本料理一樣，一個人也可以食用，既可以作為兩三位好友小聚，更適合一人午晚餐解饞，這樣大大加大了受眾群基礎(chǔ)，更加大了消費(fèi)頻次。

而火鍋的快餐化離不開消費(fèi)人群的結(jié)構(gòu)變化，也就是餐飲會從商務(wù)宴請向大眾餐飲轉(zhuǎn)化，人群從60、70向未來的80、90轉(zhuǎn)化，從重商務(wù)向輕社交轉(zhuǎn)化，從在家就餐（自帶便當(dāng)）向外出就餐轉(zhuǎn)化。

賀總和他的團(tuán)隊(duì)正是看到這種趨勢的轉(zhuǎn)變，搶得了先機(jī)。

奕宏一再強(qiáng)調(diào)品類的選擇取決于創(chuàng)始人對行業(yè)、對趨勢的判斷力。品類分化的先機(jī)是對市場未來預(yù)判的結(jié)果，那些看著當(dāng)下熱門品類去跟風(fēng)的創(chuàng)業(yè)者，如果一味地抄襲，大多數(shù)都是為領(lǐng)導(dǎo)品牌做嫁衣裳罷了。

聚焦城市白領(lǐng)和高節(jié)奏工作人群

呷哺呷哺食材新鮮、特制的麻醬令人贊不絕口（甚至經(jīng)常有顧客帶走），但是他畢竟只是一個人均40、50元的小火鍋，因此他的受眾不可能是美食愛好者，更不是宴請聚會的首選。

而對于一線城市的白領(lǐng)來說，1998年時中午、晚上吃一個有羊肉的小火鍋，算得上是對自己好一點(diǎn)的一餐了。花費(fèi)不多，又可以滿足對火鍋的思念，無須找到太多伙伴，一二人均可，吧臺式小火鍋還拉近了人與人之間的距離，順便還可以撩個妹什么的，真是太好的社交場合了。

而隨著大量外來人口涌入，消費(fèi)者基數(shù)大大增加，源源不絕。可以說這個人群是廣泛人群，而這個消費(fèi)場景又比大火鍋高頻很多。廣譜高頻奠定了呷哺呷哺的巨大發(fā)展空間。

開創(chuàng)了吧臺式小火鍋

火鍋是中餐里最標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的產(chǎn)品，也是消費(fèi)人群基數(shù)最廣的品類，當(dāng)然也是競爭最激烈的品類。

20年前，呷哺呷哺開創(chuàng)了吧臺式小火鍋，大家就像吃回轉(zhuǎn)壽司一樣，你挨著我，我挨著你。極大地利用了就餐空間，同時一個服務(wù)員可以同時高效地服務(wù)10多位顧客，創(chuàng)造了極高的坪效人效。

而套餐制的點(diǎn)餐模式，不僅大大節(jié)約了決策時間，同時還因?yàn)楣潭ǖ奶撞妥屖巢募s化程度提高，讓后端的供應(yīng)鏈變得極其簡單。要知道供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度決定了餐飲連鎖企業(yè)的擴(kuò)張程度。

20年前，小火鍋是一個冷門品類，20年后小火鍋是一個熱門品類。關(guān)鍵是當(dāng)一個品類成為熱門品類之時，你是否是品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，甚至是開創(chuàng)者。

設(shè)計(jì)了極佳的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

很遺憾，我今天能看到的都已經(jīng)是成熟的呷哺呷哺的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)了，20年前究竟是什么樣，我也沒有得到，就火鍋而言，底鍋加涮菜加蘸料的三合一模式，人人皆知。

而呷哺呷哺把繁雜的火鍋產(chǎn)品優(yōu)化成套餐模式，大大加快了點(diǎn)餐效率和出品效率，并且有效地控制了食材品種數(shù)量。

正是這樣，才能大幅降低采購成本，也才能憑借低毛利率，高品質(zhì)產(chǎn)品獲取長期穩(wěn)定的客戶。呷哺呷哺早期的毛利率大約在55%左右，這對于火鍋來說是非常低的毛利，但正應(yīng)了那句老話：舍得給顧客吃，自己就有的吃，因此呷哺呷哺才生意火爆至今。

（最近我為了寫這篇文章，又去了呷哺，目前的新菜單產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜了，光類目就分了16個，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過正餐的類目了。肉品14個產(chǎn)品，對于老顧客也許能輕松駕馭，對于新顧客，難免會犯選擇困難癥。總體上這個菜單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還有優(yōu)化空間。)

以下是近年來我們收集的呷哺呷哺的三張不同時期菜單：

聚焦北京市場

呷哺呷哺最初只在北京開店，密集地把店開到北京任何一個商務(wù)區(qū)。我們在北京看到很多區(qū)域別家的生意一般，但是由于呷哺呷哺在北京已為大眾熟知，其超高的性價比和優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)讓消費(fèi)者趨之若鶩，最終形成北京第一神店的景象。

這種基于單個大體量城市密集開店，不僅積聚了品牌勢能，同時也優(yōu)化了管理成本。

任何生意的核心都是效率，對于那些動輒一開始就把加盟店放到全國的品牌，我認(rèn)為他們根本沒有關(guān)注過“效率”這個關(guān)鍵點(diǎn)。

打造超級供應(yīng)鏈

都說餐飲企業(yè)沒有門檻，沒有壁壘。其實(shí)那是針對初創(chuàng)品牌而言。對于呷哺呷哺這樣的企業(yè)，品牌是壁壘，因?yàn)樗旧鲜前膳_式小火鍋的開創(chuàng)者和代言人了（20年的市場培育，大家也理解和接受了吧臺式火鍋），供應(yīng)鏈更是他的超級壁壘。

規(guī)模化和集約化的采購，讓呷哺呷哺的成本越來越低，毛利越來越高，2016-2017年度羊肉食材價格大幅上漲，可是呷哺呷哺的毛利卻不降反升，這就是供應(yīng)鏈壁壘。餐飲前臺都容易抄襲，真正看不見的硝煙其實(shí)都在后臺。

當(dāng)然，一個品牌成功之后，我們怎么總結(jié)好像都是對的。我們沒有必要神話一個品牌，事實(shí)上呷哺呷哺在創(chuàng)業(yè)的前五年日子過得并不好，甚至早期可以用生意慘淡來形容。

原因有二：

1.?干早了？從時機(jī)上來說，98年的北京白領(lǐng)收入并不支持30、40元左右的快餐火鍋。遺憾的是我拿不到那時候的數(shù)據(jù)，所以只能是推論了。不過做事業(yè)和做生意不同，做生意最好就是跟風(fēng)賺眼前的錢，做事業(yè)就是有前瞻性，領(lǐng)先市場半步。

呷哺呷哺在98年開始做小火鍋快餐，可能早了市場不止一步。不過要知道賀總是從珠寶業(yè)遷徙戰(zhàn)場到餐飲業(yè)的，一則有了原始的資本積累扛得住，二則把握了市場發(fā)展規(guī)律，三就是企業(yè)家的格局。（發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)家做市場，一般都領(lǐng)先市場五年布局，總是做先難后易的事。）

2.?呷哺呷哺是一個生僻詞，與火鍋品類并無聯(lián)想，既不好念，更不易傳。網(wǎng)傳賀總有一個觀點(diǎn)：越是生僻的字眼，越容易被記住。

我對這個觀點(diǎn)是存疑的，甚至我認(rèn)為呷哺呷哺早期的慘淡與這個名字有關(guān)。就像一個明星取了一個無法識別，無法傳播的名字，拒人一千里之外，哪里會紅呢？

另外吧臺式小火鍋是企業(yè)內(nèi)部的思維，對于消費(fèi)者，如果當(dāng)初稱之為“臺灣小火鍋”，或者“臺式小火鍋”可能更容易被理解，被傳播，也更容易賣出溢價。

品牌名和品類名是品牌最重要的信息符號，對于一個新品牌來說，這個核心信息符號認(rèn)知有障礙，必然會影響與消費(fèi)者的溝通成本，而這個才是零售和服務(wù)企業(yè)看不見，卻又是最容易造成巨額浪費(fèi)的成本。

把一家店做火，做成網(wǎng)紅店其實(shí)有很多手段，但是讓一個品牌保持20年的熱度，還有升級換代的空間，跟上消費(fèi)者變化的同時還能適應(yīng)市場的競爭，就非常困難。

呷哺呷哺還在不斷地升級迭代中，主動迎接市場的挑戰(zhàn)，透過研究呷哺呷哺的戰(zhàn)略，理解企業(yè)該做什么，不該做什么。我們堅(jiān)信中餐是可以誕生旺盛生命力的品牌，關(guān)鍵在于正確的品類戰(zhàn)略，不受市場的亂象迷惑。

本文由紅餐網(wǎng)專欄作者余奕宏原創(chuàng)；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：hongcw66