導(dǎo)讀：價格戰(zhàn)是難以長久的。

面對庫迪的步步緊逼，瑞幸終于出大招了。

在庫迪咖啡推出“21款爆品任飲券8.8元”之后，近日瑞幸也趁店慶，推出了9.9飲品兌換券的活動。

一位行業(yè)觀察者告訴壹覽商業(yè)，這很可能是瑞幸對于庫迪低價政策的反應(yīng)。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，瑞幸新開門店971家，比庫迪的701家多出了270家。截至4月26日，瑞幸現(xiàn)存門店9112家，比庫迪的1048家多出了8064家。前者差一點就萬家了，后者剛剛進入千家規(guī)模。

庫迪從一開始就沒有避諱過與瑞幸之間的聯(lián)系。門店旁邊擺放著“前瑞幸創(chuàng)始人”的招牌，大量發(fā)放8.8的優(yōu)惠券，小程序中推出活動“邀請好友下單，立享0元任飲券”，多家店面開在瑞幸旁邊。很顯然，前瑞幸創(chuàng)始人陸正耀正在試圖利用瑞幸的路子復(fù)制一個新的瑞幸。

據(jù)每日人物報道，一位庫迪內(nèi)部人士曾透露，庫迪以兩倍的工資從瑞幸挖人；一個開了七家瑞幸門店的“瑞幸一哥”在2022年10月選擇了與瑞幸分手。曾經(jīng)，他利用自己的優(yōu)勢，開通了臨沂瑞幸的官方微博、小紅書和抖音賬號，3年時間，積累了12.1萬的粉絲，然而在2022年10月之后，它們變成了臨沂庫迪的官方賬號，繼續(xù)更新。

從上到下，從創(chuàng)始人、高管，到加盟商、店長和咖啡師，庫迪都在利用瑞幸這個招牌。但恐怕即使是瑞幸的前創(chuàng)始人，復(fù)制新的瑞幸也沒有那么容易。

庫迪一開始就在謀求更多的門店進行加盟，其招商團隊一直強調(diào)創(chuàng)始人和團隊是瑞幸原班人馬，咖啡豆和產(chǎn)品供應(yīng)鏈和瑞幸一樣，試圖與瑞幸綁定來獲取一個更高的熱度。

而瑞幸對待加盟一直較為謹(jǐn)慎，因為尋求聯(lián)營的合伙人情緒高漲，瑞幸需要時間消化，確保每家新開聯(lián)營門店的可持續(xù)發(fā)展，在去年8月，瑞幸還暫停了一段時間的合伙人招募，對合伙人的態(tài)度也更為謹(jǐn)慎。據(jù)公開資料顯示，不同于傳統(tǒng)加盟模式的是，瑞幸從前期的選址、宣發(fā)拉新、經(jīng)營測算，到中期數(shù)字化運維、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)流程，再到后期的庫存管理、數(shù)據(jù)分析，都可以做到全鏈路賦能。

這種不同也反映在單量上。據(jù)加盟行業(yè)專家龍真調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一家開在高線城市寫字樓的庫迪店緊挨瑞幸，但單量連瑞幸的三分之一都不到；另一家?guī)斓洗髮W(xué)店開張后單量超越幸運咖，但瑞幸“進場”后，銷量迅速被搶走三分之二，目前仍在虧損；第三家?guī)斓峡h城店雖然并無知名品牌競爭，但由于當(dāng)?shù)叵M能力有限，生意也很慘淡。

除此之外，5年前的瑞幸和現(xiàn)在的瑞幸已然不同了。某種意義上來講，五年前瑞幸剛面世的時候，是希望碰瓷星巴克，用低價打開市場，而新瑞幸已經(jīng)實現(xiàn)了自身的品牌打造。流量和低價是快消品，而品牌是耐用品。

2020年，瑞幸?guī)е町a(chǎn)品，生椰拿鐵、生酪拿鐵、絲絨拿鐵，頻頻出圈，2022年4月生椰拿鐵單品銷量突破1億杯。在過去兩年間，瑞幸以爆品不斷引領(lǐng)潮流，刷新消費者對瑞幸的品牌印象，市面上有不少咖啡品牌都在抄襲瑞幸的菜單。現(xiàn)在的瑞幸，頗有種“我不追趕潮流，我就是潮流”的意思。

據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2022年實現(xiàn)總凈收入132.93億元；全年累計消費客戶數(shù)達到1.35億，一整年賣掉了9億杯飲品，從全年趨勢變化來看，瑞幸滲透率正在加速提高。

第四季度雖然最高時每天有1500家門店因為疫情而無法開業(yè)，但單季瑞幸依然實現(xiàn)了36.95億元的總凈收入，營業(yè)利潤率達到8.5%，自營門店利潤率達到23.6%，同店銷售增長率也達到9.2%，還凈增了368家門店。

庫迪試圖復(fù)制的不過是5年前的瑞幸罷了。在壹覽商業(yè)看來，庫迪要想完成門店的快速拓展，除了一味模仿瑞幸，庫迪還需要真正搭建起自己的護城河，找到自己的獨特優(yōu)勢所在，畢竟，價格戰(zhàn)是難以長久的。

本文轉(zhuǎn)載自壹覽商業(yè)，作者：成如夢