不到3年2200家門店背后的克制與擴張。

■優質加盟商怎么去搶？真的沒有訣竅，帶著他們賺錢就行了。

■檸季創始合伙人汪潔近距離看過瑞幸如何成長、打仗、協同，因此檸季一開始就把組織建設放在最重要的位置。

■所有品類里永遠有第一名和最后一名，要有決心做前面的那個人。

行業的冬天不好過，檸檬茶尤其如此——這件“壞事”，被檸季創始人汪潔當成了品牌的生存紅線。

2021年2月，檸季的第一家店就開在疫情里的一個冬天，位于湖南長沙，比檸檬茶的老家廣東還要再往北600多公里。汪潔記得一個理論：雪糕一定要從冬天開始賣，冬天都能賺錢，夏天更沒問題。

夏天把錢賺夠，冬天好好過冬。做過投資人、加盟商和瑞幸顧問的汪潔，習慣做好準備再打仗。

加盟連鎖品牌的標準用人比例是1:10，也就是開1000家店時總部人數是100，檸季最高時達到過1:1，500多家店配了500多個人，一定要“超配和多配”。

新茶飲紛紛出海，汪潔在2023年春節時帶高管團隊考察了一圈東南亞市場后，決定暫緩計劃，“因為團隊沒準備好”。

開拓新的區域市場，她一定要用合作穩定的老加盟商。花上億做數智化建設，也是未雨綢繆先修護城河，以防“三五年之后被時代拋棄”。

這也是汪潔定義的克制，“做能力范圍內的事”。

汪潔告訴雪豹財經社，如果不克制，檸季的開店節奏可能不是3年2200家，而是5000家，但“那就會伴隨著兩三千家店關閉”。

在檸季，做什么和不做什么，被劃分得很明確。

融資、出海、上市、收購更多品牌，甚至成為一家像“并購之王”丹納赫那樣的公司，這些都在汪潔的野心清單上。它們最終能實現嗎？答案在眼下可能并不重要。重要的是，不被這個加速狂飆又極度內卷的市場甩掉。

到目前為止，檸季做得還不錯。汪潔說，吸引加盟商的唯一秘訣是帶著他們賺錢。公司將北極星指標定為門店盈利，成立以來，門店也一直盈利。2023年2月起，就實現了公司整體盈利。

做好數學題，讓大家都有的賺。

近日，汪潔在北京接受了雪豹財經社的獨家訪談，以下為對話實錄（經編輯）：

檸季創始人汪潔

克制的疾奔

雪豹財經社：你曾說檸季做好加盟的關鍵詞是“克制”，這和快速擴張是矛盾的嗎？

汪潔：克制是相對的，如果不克制就開到5000家了，但那就會伴隨著兩三千家店關閉。很多人覺得3年開到2000家已經很快，但其實我們是把控住了節奏的，沒有使勁開。正常到這個體量，應該把全國都打開，但我們在2024年前，河南以北沒有開。2024年1月才會去北京，香港是2023年12月剛開的。克制是做能力范圍之內的事，做不了就先不做，等資源和人才都儲備好了再說。

雪豹財經社：相比其他品牌，檸季的擴張速度仍然算快的。

汪潔：超配和多配是我們走得快的原因。公司現在有近600名員工，最多的是營運，有280人。隨著門店變多，這個數字還在漲，因為要貼地打。數智化有80多人，但中后臺不會漲得特別多。加盟連鎖品牌的標準用人比例是1:10，開1000家店時總部人數應該是100。檸季做到過1:1，2022年5月才500多家店就500多人了，每到一個新區域，人才儲備不夠我是不會開的。

雪豹財經社：從南往北的擴張是一場硬仗，你們想怎么打？

汪潔：我們會以洋蔥圈式打法，先把北京市場做好再輻射，比如河北、山東、河南等區域，但對再往北也沒有那么強的訴求。更多地是想用北京市場做據點，1月會先簽100家店，但過了春節才會大面積開店。

開新城一定是用老將。我們沒有做任何招商宣傳，用的都是跟著我們穩定賺錢的超級加盟商和職業加盟商。從已開的店看，實力最強的加盟商在江浙。其他地方的加盟商一般加盟三五家店，江浙的加盟商一加盟就是10家、20家。

雪豹財經社：檸季的一家加盟商能開多少店？

汪潔：之前的比例是1:2.7，平均一個加盟商開2.7家店，現在應該超過3了。我覺得加盟是非常偉大的商業模式，麥當勞、肯德基這些萬億級的企業，都是非常好的學習對象。

雪豹財經社：市面上開放加盟的品牌越來越多，你們如何吸引優質加盟商？

汪潔：我們有60.4%的加盟商是老帶新，24%是C端用戶，剩下14%是投流來的。為什么要投流？是怕別人截我們的流。可能在搜索欄打出來“檸季”兩個字，跳出來的都是別人。優質加盟商怎么搶？沒有訣竅，帶著他們賺錢就行了。我們是第一個開在廣東省外的檸檬茶品牌，第一家門店3平方，業績最好的一天營收一萬五。當然這是個案，不具備代表性，但總體日均營收還是超出行業平均水平的。

雪豹財經社：淡旺季的經營數據相差多少？檸季怎么過冬？

汪潔：這是我被問到最多的一個問題了，檸季在長沙的第一家店是2月開的，也是冬天。夏天把錢賺夠，冬天好好過冬。有個理論說，雪糕一定要從冬天開始賣，冬天都能賺錢，夏天更沒問題。

做中國的“賦能式”并購之王

雪豹財經社：檸季過去兩年投入1億做數智化建設，茶飲品牌都在做這件事，怎么拉開差距？

汪潔：最近有一家2016年開始做的品牌聯系我，現在有800多家店，但是發展已經出現疲態了。不管數智化還是人才組織，它肯定是該建立的時候沒有建立。很多人問我為什么在數智化上花這么多錢，如果我當時不做，3年、5年后就會像它一樣。

有的品牌做數智化，更多體現在供應鏈效率的優化上。我們要的是管理效率，怎么作出更科學的決策。這個系統也在慢慢迭代。我們要做的是平臺，最終想做成丹納赫那樣的公司，收購一些品牌，讓它們借助檸季的中臺管理體系提高效率和利潤，吸引優秀人才，形成良性循環。

編者注：丹納赫集團是美國的一家實業型并購公司，1984年成立至今，在健康、環境和工業應用等領域完成超過400項并購，被稱為“賦能式”并購之王。

雪豹財經社：如何作出更科學的決策，能舉個具體例子嗎？

汪潔：比如選址，行業里有一些選址口訣，也有人給我推薦第三方系統，但他們更多是基于全行業的分析。檸檬茶跟重慶小面、火鍋的選址邏輯能一樣嗎？我們用美團、高德的平臺數據，結合自身的歷史經營數據，分析后再做決策。日常營業額能有多少、房租占營收的比重能不能維持在15%以內？如果不能，那建議你不要拿這個地方。當然也要加入人工的經驗和判斷。有時去選好的地址一看，發現要修路，可能會封路一年，那就別冒這個險了。

雪豹財經社：按照規劃，檸季將在2024年進入“N品牌戰略期”，推進情況如何？

汪潔：就是在看項目，飲品相關的都會看，比如椰子水、酸奶、輕乳茶。也有主動找過來要給股份的，我們也不是誰便宜就收誰，還是看成長性。我們最近也在看一些供應鏈企業，比如糖、茶、包材廠，會有一些收購的動作。

雪豹財經社：收什么、不收什么，有標準嗎？

汪潔：首先是和水相關。其次是從0到1跑完，基本模型是對的，產品受客戶認可。最后是估值在5億元以內，再高就買不起了。

雪豹財經社：被收購的品牌，你們會在哪些方面提供幫助？去年收購的咖啡品牌RUU似乎沒有大動作。

汪潔：其一是供應鏈，包括茶、糖等采購優勢；其二是管理體系、人才組織，第三是加盟商資源。檸季現在有1000多個加盟商在排隊，比如我們在湖南長沙有524家店，已經不再開了，那怎么辦？可以開第二品牌。我們正在持續測試和優化RUU的盈利模型，沒有大動作是因為咖啡行業現在在“打架”，我們不太想湊熱鬧。

雪豹財經社：你們2021年提出要做零售，計劃改變了嗎？

汪潔：還是會做的，但要等到上市之后。零售是另一個領域，而且在我看來比餐飲高階，現在的團隊打不了那個仗。等上市以后，我可能會拿5億、10億去做，也要重新組一隊人馬。

學習瑞幸好榜樣

雪豹財經社：經營一家公司，最重要的是什么？

汪潔：組織建設。我之前做過投資，做過七八個品牌的加盟商，開了50多家店，也做過瑞幸的顧問，會站在各種角度看一個好品牌應該具備什么。瑞幸給我的幫助特別大，我近距離看到了這個團隊是怎么成長、打仗、協同的，所以我一開始就把組織建設放在最重要的地方。

雪豹財經社：檸季的高管團隊都是跨行業的，也引入了很多互聯網人才，這點也是受瑞幸啟發嗎？

汪潔：一部分是。我們招過傳統餐飲出身的CXO，但后來發現他們沒有經歷過高增長，沒見過的東西就想象不到。比如我的目標是2000家店，他覺得做不到也不敢說，執行時就會打折扣，不是能力不行，是被框住了。我更喜歡用互聯網人和跨界的人，就是因為他們沒被框住，會從目標開始拆解。

雪豹財經社：你們怎么做戰略？

汪潔：戰略看起來很龐大，摘出來就兩點：做什么和不做什么。很多老板要做這個做那個，但沒有想清楚不做什么。我會跟團隊講，檸季的北極星指標是門店盈利（編者注：北極星指標是指唯一關鍵性指標），也會告訴他們河南以北不做以及為什么不做。這會讓團隊的心定下來，奔著一個目標去。

雪豹財經社：要成為“中國的并購之王”，檸季現在最缺的是什么？

汪潔：缺時間。但我不著急，我有生之年就做這件事，30年還不夠嗎？我在瑞幸學到的一個東西是“以終為始”，把目標定好，然后倒拆，每次實現一點。

雪豹財經社：現在業績如何？

汪潔：我們在2023年2月實現了公司整體盈利。加盟模式開到一定體量后，利潤會開始轉正。我們前兩年不盈利，是因為對數智化的投入很大。

雪豹財經社：檸季上一次融資是2022年1月，為什么融資節奏變慢了？

汪潔：檸季是藍圖式創業，融資也一樣，意味著是以終為始，將理性和市場相結合的融資方式。經營是算數，不正常的估值和不健康的融資可能會導致投資者過高的期望，進而導致經營動作的扭曲。我們的目標是確保每一輪投資都能使投資者獲得1.5-2倍的回報。所以，將其倒推就能看出，當我們計劃在2026年報表(IPO)，推算出對應的市值，再倒算每一輪的估值。

我做過投資，知道每一輪應該找什么樣的投資人。下一輪不一定是互聯網資本，會看對方能不能給我們的業務帶來一些增長。檸季未來會出海，所以和中東的投資人也有接觸。

茶飲沒有護城河，茶飲企業有

雪豹財經社：茶飲品牌的爆品相似度很高，一款產品賣爆了，其它品牌會迅速效仿，這個問題有解嗎？

汪潔：在飲品行業，滲透率達到20%就是爆品。我對爆品沒有執念，還是要看成本，我指的不是產品成本，是拉新成本。在我們的研發思路里，像鴨屎香、茉莉這類王牌產品是做復購的，還有拉新、打品牌和節日用的，四個點都要照顧到。經營是數學題，算好賬就行。

雪豹財經社：你們怎么做創新？

汪潔：我其實挺害怕所謂“突破性嘗試”的。有些茶飲品牌會往產品里加各種奇奇怪怪的東西，還有放皮蛋、活章魚的，這些我不能接受。供應鏈最關鍵的兩個點，第一是不斷貨，第二是不積壓。加盟商接到這樣的新品，會思考到底要做多少儲備、能賣多少、明天不賣了怎么辦。但凡出這種亂七八糟產品的，門店數一定不超過百家。

雪豹財經社：在檸檬茶這個品類，有機會跑出萬店品牌嗎？之前有從業者預判，萬店品牌出現的時間節點是2027年。

汪潔：檸季可能做不到萬店，但三發集團肯定能。“三發”是我們集團公司的名字，意思是發心、發現、發展，要找到發心很正的企業，幫助他們發展。所有品類里永遠都有第一名和最后一名，要有決心做前面的那個人。關于品類選擇我有一個標準——前十年存在，后十年不會消亡。檸檬茶是從港式凍檸茶發展來的，維他、康師傅、統一的檸檬茶賣得很好，廣東一些現制檸檬茶品牌也做了十來年，檸檬茶這個品類是穿越過大周期的。

雪豹財經社：有人認為5年后是茶飲品牌拼供應鏈的時代，你的判斷是？

汪潔：不是未來要拼，而是一開始就應該拼。所有能開到上千家的連鎖品牌都有供應鏈。供應鏈是“四流合一”：現金流、信息流、物流、商流。比如，我們的門店只有20~30平方米，如何用最低的經營面積實現最大的銷售額？如何做到保障產品供應且不占用很大的庫存？這些東西都解決了，才是供應鏈。

雪豹財經社：國際市場怎么布局？你帶隊去東南亞考察過，為什么回來后決定暫緩出海了？

汪潔：還是希望做到內外平衡。“內”是指團隊有沒有準備好，“外”是指當時、當地態勢如何，都要做一些評估。我們2024年要在香港開50家店，也是因為團隊準備好了，想把香港作為支點，打爆之后再去東南亞。也有考慮美國和中東，2024年2月我會去美國考察，但即使做也要到2025年了。

雪豹財經社：對“新茶飲沒有護城河”的說法，你怎么看？檸季的護城河是什么？

汪潔：茶飲沒有護城河，但是茶飲企業有。淘寶、抖音上九塊九就能買到知名奶茶品牌的配方，這不是壁壘，但真正的好企業有護城河。人才儲備，組織建設視被我視作對外最強的競爭壁壘，我們團隊成員是各個領域的頂尖人才，有麻省理工、清華等名校畢業的人，也有很多出自外企，還有十幾個都有創業經歷。此外，如果我現在不做數智化、供應鏈這些比較重的建設，三到五年之后就會被時代拋棄，這都是檸季的護城河。我始終相信長期主義不是三五年，而是有生之年。

本文轉載自雪豹財經社，作者：李 楠