導讀：

2023年，星巴克在我國依舊在“強布局”。

有人說：因為大量新的咖啡品牌誕生與成長，星巴克在我國不受歡迎了。

不過咖啡在我國整個市場是增長，因此星巴克也在增長，星巴克的業績雖然感覺下滑，但其實是因為星巴克整個規模不在“成長期”造成的假象，舉個例子，像是22歲的人個子沒長，“瑞幸”在6歲本來就在“成長期”因此個子“竄”得很快，但不能說6歲的人比22歲人發育健康。換句話說：星巴克營業額下降，但是星巴克的門店數是在增長，星巴克的門店也在更下沉的市場開出了新的一種空間探索。

還有人說：疫情前市場上在消費升級，疫情后消費出現短暫橫盤，消費者自然不會關注品牌溢價和咖啡文化，且國人喝咖啡更多是為了提神和口味，這種情況下自提、外送為主的瑞幸低價格優勢就愈發明顯。

但根據2023年財報顯示，星巴克在我國市場的市場份額繼續保持增長趨勢，截至2023年12月，星巴克在我國市場的市場份額為16.8%，仍是我國咖啡市場份額最大的品牌之一。而在2022年，星巴克在我國市場的市場份額為15.5%，可以看出星巴克在我國市場的市場份額繼續穩步提升。

01 星巴克的品類擴張戰略

可以說，星巴克在我國不僅沒有“退縮”，反而用新的方式“擴張”。

首先是順應市場，布局“茶文化”。隨著我國消費者對于飲品市場的需求不斷增加，茶飲又作為我國一種傳統的飲品，在我國市場擁有著廣泛的受眾群體和巨大的市場潛力，在這個背景下，星巴克在我國市場推出茶飲產品，包括芝士茶、鮮果茶、奶霜茶等多種口味。

首先，星巴克推出了多款茶飲產品，滿足了不同消費者的需求。其中，最受歡迎的茶飲產品是“抹茶拿鐵”和“綠茶拿鐵”。此外，星巴克還推出了一系列茶飲配件，包括特制茶杯、茶漏、茶壺等，讓消費者可以在家中享受到星巴克茶飲的美味。其次，星巴克不斷提高茶飲產品的質量和服務水平。

星巴克在茶飲市場上取得了良好的市場反響和經濟效益，根據星巴克公布的財報數據顯示，截至2021年6月30日，星巴克在大中華區的營收增長率為46%，其中茶飲業務為營收增長的重要貢獻者。數據顯示，茶飲業務的營收占星巴克總營收的比重已經達到了20%以上，呈現出快速增長的趨勢。

值得一提的是，星巴克在茶飲市場上的成功，也離不開與本地企業的合作。例如星巴克與我國知名茶企茶顏悅色合作推出了“星巴克×茶顏悅色”系列茶飲，星巴克與我國茶企康師傅合作，推出了一系列茶飲產品，包括“喜茶”“樂樂茶”等，此外，星巴克還與我國移動合作，推出了移動支付系統“星享卡”，讓消費者可以更加便捷地購買和享用茶飲產品。總的來說，星巴克在我國市場推出茶飲產品，已經成為“品類擴張”重要戰略之一。

其次，擴張收購也是星巴克的“品類擴張”戰略之一。自1994年以來，星巴克已經收購了超過30家公司。這些收購是為了擴大星巴克的產品線，增加可持續性和擴大市場份額。例如，他們收購了Teavana，一家專門銷售茶葉和茶具的公司，這讓他們能夠擴大茶葉和茶具的產品線，并吸引更多的茶飲愛好者。同時，他們還收購了La Boulange Bakery，這家面包店能夠提供更多的食品選擇，并使星巴克的早餐和午餐菜單更加多樣化。

還有，星冰樂瓶裝也是另一項重要的品類擴張戰略。星冰樂瓶裝是星巴克首次推出的瓶裝飲料，旨在擴大他們的飲料產品線，并吸引更多的消費者。這種飲料可以在超市和便利店購買，使得星巴克的產品可以更加便捷地被消費者購買。此外，星冰樂瓶裝也是一種可持續的包裝方式，有利于減少塑料垃圾的產生，這符合現代消費者的可持續性追求。

總而言之，星巴克的品類擴張戰略是他們成功的重要因素之一，隨著消費者需求的變化，星巴克也在繼續尋找新的擴張方式，以保持他們的競爭優勢。

02 “場景打造”：星巴克第三空間戰略

其實，星巴克進入我國市場的歷史可以追溯到1999年。當時，星巴克在北京開設了第一家門店，成為我國大陸第一家連鎖咖啡店。在接下來的幾年里，星巴克在我國的業務不斷擴張，逐漸成了我國市場上的主要咖啡品牌之一。

星巴克在進入我國市場時面臨了一些挑戰，例如我國人對咖啡不太熟悉，以及與競爭對手的競爭。為了應對這些挑戰，星巴克采取了一系列策略。首先，他們將重點放在了市場營銷方面，通過各種渠道宣傳星巴克品牌，并與的消費者建立聯系。其次，他們調整了菜單，增加了一些符合口味的飲品和食品。最后，他們逐漸擴大了在我國的業務，并開設了越來越多的門店。

通過這些策略，星巴克成功地在我國市場上站穩了腳跟，并逐漸擴大了市場份額。在我國的發展中，星巴克也逐漸成為社區的一部分，為很多我國人帶來了新的咖啡文化和生活方式，其中最為人稱道的是星巴克的“第三空間”的戰略打法。

首先是開放式空間設計。星巴克在我國市場的“第三空間”設計中，通常采用開放式空間設計。這種設計風格不僅可以讓消費者有更大的自由度，同時也可以營造出更加舒適的氛圍。例如，在星巴克的一些門店中，特別是在一些大城市，星巴克通常會采用寬敞的開放式空間設計，同時還會配備大量的插座和免費的Wi-Fi，以滿足消費者的需求。

其實是與本地文化結合。星巴克在我國市場的“第三空間”設計中，還會與文化相結合。例如，在星巴克的一些門店中，會加入我國傳統元素，比如在門店中擺放我國傳統文化藝術品，或是增加一些我國傳統元素的裝飾。這樣不僅可以讓消費者感受到文化氛圍，同時也可以增加消費者的情感認同感。

第三是多元化的產品選擇。星巴克在我國市場的“第三空間”設計中，還會提供多元化的產品選擇。除了咖啡之外，星巴克還會推出一些適合消費者口味的飲品和食品。例如，在我國市場，星巴克推出了一些茶飲和糕點等產品，以滿足消費者的需求。

最后是社交媒體的運用。例如在我國市場，星巴克會經常在微信和微博等社交媒體平臺上發布一些與文化和品牌形象相關的內容。同時，星巴克還會利用社交媒體平臺與消費者進行互動，以增加消費者的參與感和忠誠度。

星巴克的“第三空間”的戰略打法成功地吸引了越來越多的消費者，提高了在我國市場的市場份額和影響力。隨著我國市場的不斷發展和消費者需求的不斷變化，2022年前后星巴克還在不斷地調整和完善自己的戰略打法，其中就包括“在途模式”。

03 開發在途產品，場景重塑

除了在一線城市和商業中心開設大型門店外，星巴克還在探索“沿街取”的業務模式。截至2021年3月，星巴克在我國市場的門店數量已經達到了4800家，其中約80%的門店都設在一線城市和商業中心。除此之外，星巴克在一些一二線城市和高速公路沿線開設了“沿街取”的門店，以方便消費者隨時隨地地購買咖啡和小吃。

相比國外餐飲業普遍針對“在途”需求開汽車餐廳，“沿街取”相當于星巴克我國做了一個互聯網本地版汽車餐廳。“沿街取”打法相當經濟，據說，“沿街取”率先在有500+家門店的北京和1000+家門店的上海，找出約150家適合門店上線。未來一年，會有超過1000家國內星巴克提供這個服務。在數字化創新領域，“沿街取”比我國同行也搶先“多走了一步”。“沿街取”讓星巴克在國內咖啡市場的“在途”場景上搶了個先。

據說，“沿街取”也給高德很大啟發，將其視為“順路服務”新模式探索的標桿，基于精確至分鐘級的路線規劃和實時交通路況等核心能力，是可以有一個“到家”和“到店”之外的“第三生活服務場景”。

以北京西站的“沿街取”門店為例，它位于地下通道，既方便消費者取餐，又不會影響站內的秩序。據工作人員介紹，這個門店自開業以來，生意一直很好，每天的客流量都在不斷攀升。在上海高速公路上，星巴克也開設了一些“沿街取”門店。這些門店位于高速公路服務區的便利店內，消費者可以通過手機APP預訂咖啡和小吃，然后在服務區取餐。這種模式不僅方便消費者，還能為服務區帶來更多的客流量。在成都CBD地區，星巴克開設了一個智能“沿街取”門店。這個門店沒有任何工作人員，消費者需要通過手機APP下單和支付，然后到門店前掃描二維碼取餐。

在上海高速公路上，星巴克也開設了一些“沿街取”門店。這些門店位于高速公路服務區的便利店內，消費者可以通過手機APP預訂咖啡和小吃，然后在服務區取餐。這種模式不僅方便消費者，還能為服務區帶來更多的客流量。

在成都CBD地區，星巴克開設了一個智能“沿街取”門店。這個門店沒有任何工作人員，消費者需要通過手機APP下單和支付，然后到門店前掃描二維碼取餐。這種模式不僅提高了效率，還能為消費者帶來更好的體驗。

通過以上數據和案例的分析，可以看出星巴克在我國市場“沿街取”的業務模式是非常成功的。這種模式不僅方便消費者，還能為星巴克帶來更多的客流量和盈利。

結語

不以物喜，不以己悲。其實特別適合消費品這個行業。消費品行業有自己的周期性。品牌的成長也有自己的周期。沒有哪個品牌可以一路長紅。不要因為一時的增長或者衰退而去判斷一個品牌的價值。‍‍

消費品牌的成長需要時間，這個時間不會因為渠道更成熟，供應鏈更成熟而被縮短。這個時間是指，這個品牌這個產品在消費者真實的生活里留下的印記！

星巴克也是，成為了中國咖啡文化和消費習慣中重要的一筆。同時，也在從種植開始打開了云南豆的市場 ，從消費者端和供應鏈端一起的不斷的迭代和優化。

參考資料

《為什么星巴克要在中國開1000家“汽車咖啡店”？》

本文轉載自消費界，作者：李佳蔓