很多人在實際經營中，往往都低估了菜單的重要性。有些餐廳一直盈利能力不強，其實跟菜單是有很大關系的。

通常一張菜單上面需要包含：

品牌名 ? ? 品類名 ? ?廣告語

產品結構分類 ?? 產品權重配比 ? 拳頭產品推薦

產品命名 ? ?產品定價 ? ?味型介紹

菜單結構設計 ? ?色彩設計 ? ?圖片

企業榮譽 ? ?信任背書等等信息

實際上每一個信息背后又都在扮演著不同的任務。菜單只是最終呈現的載體而已。

然而，在一些餐飲小白眼里，菜單可能就是一個點餐紙質工具，僅僅只是把這上百道菜的信息羅列上去了就可以。

還有些可能是臨開業還一兩天的時候，才想著匆匆忙忙的隨便印制下菜單。即使后期找了廣告設計公司，也只是想到到美化一下的作用。

有些可能因為自己不懂，被制作菜單的供應商忽悠，一份點單工具搞得像百科全書一樣。還不以為然。

還有一些情懷滿滿的老板，禁錮不住滿腦的創意，以至于菜單上還充塞著各種萌萌噠，卡哇伊等得瑟和炫耀。

其實，很多現象都是舍本逐末的廢動作。

為什么？

首先，思考一個問題。

餐廳為什么需要菜單，菜單的功能和本質是什么 ?？ ?

1.對于消費者來說，菜單是消費者的點餐地圖。

2.對于門店來說，菜單是門店的最高運營統帥。

3.對于企業總部來說，菜單是單店的盈利結構模型。

為什么？

我們是經營者同時自己也是消費者，也經常出去吃飯。所以，先把思維切換到消費者就餐體驗的視角來思考一下。

比如，有四個新消費者通過線上營銷推廣信息，或者被你的門頭海報等信息吸引進你的餐廳。

你的服務員安排入座后會遞上一份菜單。

這時候消費者是需要通過你菜單上的信息，來完成整個點餐的任務。

消費者的整個點餐流程可以分為：搜索、識別、篩選、購買等信息決策。

假設你的餐單上有80個SKU，這四個消費者通常會根據自己的判斷點4-7個菜。也就是說，菜單上剩下這73道菜他們是點不到的。

而這幾個消費者下次是否回頭復購，是依據他們對當下點的這幾道菜所獲得的體驗來決策和評價的。

在一個供大于求的市場。消費者有太多的選擇，他們不可能每家店菜單上這上百道菜都全部體驗一下，最后再篩選出有哪幾十道菜是他們喜歡吃的，以后再來你這吃飯就專門點這些菜。通常情況下，他只會給你一次機會，你做的所有工作都要在這一次機會里超出他的期望值。爭取讓他回頭。

所以，菜單的功能是什么？

對于消費者來說，菜單是消費者的點餐地圖。

地圖的本質作用就是協助和引導消費者點到他們喜歡吃的，或者門店最有自信，滿意率最高的拳頭產品，讓消費者有一次美好的體驗，從而增加對你餐廳的好感和回頭率。

所以，

1.你把菜單設計的各種創意和炫耀，用各種浮夸的豎版和繁體字，實際上只是在地圖上設置識別障礙物，增加消費者的識別障礙。

所有傳達信息載體的工具都逃不脫這個底層規律：信、達、雅。設計的本質是整理消費者的閱讀次序。 你要讓消費者看菜品介紹而不是去看你的設計。

2.即使你在菜單上放兩百道菜去給顧客挑選，實際上沒有任何意義，只是給顧客造成決策癱瘓，延長了消費者的點餐時間。

人的天性是懶惰的，是能不用腦就不用腦。沒有誰愿意花十幾分鐘，在你這幾百道菜里捉迷藏。如果這次體驗的不好，他就只會給你一次機會，即使你剩下的這193道菜做的再好，也只是呆在廚房的冰箱里。

3.有時候顧客給的一些差評帶來的客源流失率，可能真不能完全怪你廚師手藝不行，是你沒有從本質入手，沒有規劃好產品結構，沒有畫好這張點餐地圖，沒有引導好消費者的點餐路徑。

我們再切換一個思維角度來思考一下。

我們都知道海底撈210家店，一年干了100億的營業額。 ?

請問這100個億靠什么賣出去的？ ?

都是通過一張相同的菜單賣出去的。

假設他菜單上有100個產品，那么個產品的平均年產值就是1個億。

這張菜單上面每道菜該排什么位置，該賣多少錢。都是有詳細的精算，因為背后決定了要配備什么樣的供應鏈，多少人力，以及什么樣的廚具設備和餐具。

同樣你也可以算算你一年的產值，再算算你每個SKU的年產值。

你每天做這一兩萬的營業額，也都是通過這張菜單賣出去的，你門店所有的服務員、阿姨、廚師，他們一天干的所有活都是圍繞這張菜單來轉的。

菜單上加了增加了什么品種，，就要加工作量，加餐具，廚具冰箱設備，技術人員等；菜單上減了什么菜，很多餐具設備都要搬倉庫，甚至都可能要人員重組。

菜單的本質是什么

對于門店來說，菜單是門店的最高運營統帥，決定著整個門店的運營成本和工作效率。

我們再切換一個思維思考一下。

假設你現在有二十家店，你要提升自身的盈利能力，可以從哪些方面入手？ ?

很多人會想到開源，營銷推廣，加產品滿足更多人的需求，做外賣，延長經營時間，做外帶，新零售，打破時間和空間邊界。

實際上這些都是末端的行為而已，治標不治本，誰都會做。

首先，營業額和產品數量沒有一點正向關系。

比如，小楊生煎月銷售70萬SKU不超過10個，喜家德400家店水餃只有六款，麥肯一天賣十幾萬，也就賣個薯條漢堡20多個SKU。

（喜家德菜單）

如果是加產品就能提升營業額。那SKU擴充10倍，業績也能提升10倍么？

營業額和面積也沒有關系 ，比如喜茶月銷售過150萬不過100平。而很多餐廳營業面積過大，坪效過低，實際上每塊地板磚每天都在燒錢。

即使加大力度營銷和延長經營時間，或者開創外賣和外帶也只是治標不治本。因為這些動作同時也分散了企業資源，增加了運營成本。并且你一件事都做不好，就能同時做好幾件事？

決定營業額的直接關系，是產品的變現能力。

也就是產品的效率，也叫品效。

品效的高低，代表了產品的市場正確度。

對于品效的關注，決定了企業有沒有未來。

品效越高，產品力越強，盈利能力才越強，企業才有未來。

不關注產品力，而把業績提升寄托于拓展銷售渠道，就好比一份工作做不好，就多打幾份工就能有出息一個道理。這是一個做寬不做深，自尋焦慮的動作。

提升營業額的正確做法是提升品效，只有重視品效，大家才會從“數量”切換到“質量”，從加產品進入“改產品”的提效通道。

因為人效和坪效都是由品效決定的。

品效低，代表使用過高人力，過大面積的同時，生產了變現能力低的產品。

人效就是每個人為經營創造的營業額；

坪效就是每平米為經營創造的營業額；

品效就是每個產品為經營創造的營業額

大家有空把自己的產品銷售數據打印出來，多總結分析一下，你會發現一個學霸大于一百個學渣。你會發現你的產品效率，依然還有很多能改善和優化的空間。

所以，對于一個企業總部來說，不是要產品多，而是要產品賣的好。菜單上面不賣什么比賣什么更重要。因為產品效率的背后是顧客的滿意度和復購率，這些同時又代表著單店的運營成本結構，和門店的盈利結構模型。

菜單的底層邏輯

回到開頭，重新總結梳理一下。

1.菜單是消費者的點餐地圖 ，設計菜單是設計消費者的點餐邏輯。所有的信息載體都逃脫不了信、達、雅這三個字。

設計菜單之前是先規劃菜單的整體結構，菜單設計跟做ppt一個道理，先有結構后有設計。

菜單結構就像做土胚房，菜單的設計只是在土胚房上做精裝修。

所以，一本菜單上這么多信息。規劃菜單絕這件事老板必須自己把關。餐飲行業不缺技術，管理和設計 ，缺產品經理，缺真正有用戶思維的產品經理。

2.菜單結構的背后是產品結構。

產品結構的本質是排兵布陣，包含了產品的分類和主次排比，主推產品是什么？輔助產品是什么？什么產品是帥，什么產品是將，什么產品是兵，該上哪些產品不該上哪些產品。為什么要上這些產品？以及如何定價。

這些才是整本菜單的核心要素，

產品結構就好比是一部電影的劇本，大家經常看一些大牌明星拍出來的爛片。本質上就是劇本結構有問題。劇本不好，再好的演員也出不了彩。同樣產品結構不好，爆品就被一群豬一樣的隊友拉著出不了頭。

3.產品結構的背后是爆品研發打磨。

爆品不是大家嘴上的概念，他是一種信仰。他代表著產品的效率，代表著企業的核心競爭力。同時也代表著企業的未來。而爆品打磨的背后又代表著切什么品類，產品如何定位，如何創新、包裝、定價，供應鏈等等。這些又都是建立在客群結構和消費者需求洞察，競爭市場分析，自身優勢和銷售數據等幾個維度的洞察和迭代進化出來的。

4.產品結構和價格結構同時又決定了需要配備什么團隊和資源。

產品結構決定了產品效率，產品效率又決定了你的門店的業務結構和成本結構。

而業務結構和成本結構逐漸清晰后，又會影響到未來開店的投資結構。投資結構清晰，就可以逐漸把開店節省下來的資金，更多配置在容易創造價值的部分，使資源聚焦形成合力。

而這些背后又代表整個門店的盈利結構模型，決定了單店的模型能否復制和擴張，決定了能否支撐整個企業戰略上良性增長。

所以說，戰略、商業模式、拳頭產品、產品研發。產品結構、菜單結構、菜單設計，這些事都是一件事。 以終為始，一線貫穿，不謀全局不足以謀一域的事。

菜單建議

最后給到一些關于菜單上的幾點建議。

1. 菜單設計除品牌信息和符號外拒絕多余信息。 很多菜單之所以亂都是因為經營者缺乏用戶視角和結構思維。這兩個原因是很多餐飲人的致命硬傷。

2. 菜單上的主推產品 一定要有圖，要高清，要直接說出購買理由。同時主推產品不能自己想當然，要根據市場分析，數據分析，還需要對產品包裝和升級。

3. 不要用廚師的思維去對菜單分個十幾大類，要切換到消費者點餐場景進行菜單分類。 產品命名盡量說人話。

4. 菜單上每個分類的主推產品就是你的主推產品結構。 每個分類的主推產品也要有圖。主推產品的組合，不要超過設定的人均。因為一個新消費者走進你的店，不知道點什么菜的時候，通常他都是直接點你每個分類的主推菜。

5. 決定一個產品的去留，就看它的毛利和操作復雜度以及有沒有拉低平均品效。 通常日品效大于500元的產品進入熱銷區，日品效低于100元的產品進入危險區。

6. 不要總認為自己的產品做得很好，因為當你認為自己產品做的好的時候，你就已經停止進步了。

7. 多出去走走，把餐飲行業這些大品牌的菜單都收集一份 ，回來好好對比一下，就能大概研究出他們菜單背后的邏輯。太陽底下沒有新鮮事，就看你有沒有下功夫去鉆研。

   
   

9. 有些電子菜單或者明檔點餐只是呈現形式不一樣，背后的產品結構，產品效率，所帶來的運營效率和盈利結構模型，底層邏輯都是一樣的。同時這些底層邏輯也通用其他很多零售行業。一通百通。