不再只做現(xiàn)磨咖啡生意，瑞幸也要賣茶了。

7月8日下午，瑞幸咖啡在北京宣布正式開辟茶飲新品類，并推出旗下茶飲子品牌“小鹿茶”。也即是說，從今日起，小鹿茶將像咖啡、輕食一樣成為門店“標(biāo)配”，全面進入其覆蓋全國40個城市的近3000家門店當(dāng)中。?

抓住中國現(xiàn)磨咖啡市場風(fēng)口，瑞幸在過去一年多時間快速崛起，并于今年5月成功登陸納斯達克，最新市值達到46億美元。瑞幸講述的咖啡創(chuàng)業(yè)故事，也一時間成為消費市場熱議焦點。?

與星巴克第三空間概念不同，瑞幸咖啡主張“無限場景”品牌戰(zhàn)略。相較于傳統(tǒng)咖啡館，瑞幸分別開設(shè)旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店等不同類型店型，滿足用戶咖啡多元化消費需求。簡單的解釋就是，既要滿足線下咖啡即買即喝需要，也提供線上外賣配送服務(wù)。?

而伴隨此次小鹿茶正式推出，也意味著瑞幸品牌理念發(fā)生本質(zhì)的調(diào)整，從咖啡切向大飲品市場。但他們?yōu)槭裁匆@么做？以及不同于以往擴展產(chǎn)品線到輕食小食、BOSS午餐，開辟茶飲市場背后，究竟藏著瑞幸心中怎樣的野心？?

1?從咖啡到茶飲，瑞幸要補充白領(lǐng)消費場景??

“進軍新式茶飲是瑞幸咖啡的既定戰(zhàn)略”，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭謹一現(xiàn)場表示，茶飲與咖啡已經(jīng)成為最受辦公室年輕人歡迎的兩大飲品。?

郭謹一稱，瑞幸咖啡經(jīng)過近20個月的發(fā)展，網(wǎng)點布局、客戶復(fù)購率以及品牌知名度均持續(xù)提高，這幫助小鹿茶建立五個方面的優(yōu)勢：瑞幸首席茶大師嚴(yán)選監(jiān)制、原葉鮮萃茶湯、優(yōu)選NFC鮮榨果漿、天然健康原材料、以近3000家直營門店高密度覆蓋。?

瑞幸的這一跨品類布局并不意外。早在今年4月10日，瑞幸便在北京、廣州兩地小范圍上線小鹿茶，彼時曾一次性推出4款茶飲產(chǎn)品，此后逐漸豐富產(chǎn)品線及覆蓋范圍。?

今日查詢北京某快取店菜單發(fā)現(xiàn)，該店小鹿茶系列產(chǎn)品現(xiàn)已更新至8款，諸如活力派對檸檬綠茶、活力檸檬紅寶石茶、桃桃山霧烏龍茶、芭樂芝士紅寶石茶等品名茶飲均上架在售。

據(jù)悉，小鹿茶產(chǎn)品整體將涵蓋芝士茶、手搖茶和牛乳茶等四大系列，并由大紅袍大師劉安興、臺灣菜大師曾攸賢作為首席茶大師領(lǐng)銜的團隊監(jiān)制。從今年7月起，將在全國門店陸續(xù)上線四大品類的10余款產(chǎn)品。

小鹿茶產(chǎn)品系列，圖據(jù)瑞幸咖啡官方

開辟茶飲品類，能直接增強瑞幸用戶場景覆蓋能力。瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、CMO楊飛在現(xiàn)場表示，咖啡用戶與茶飲用戶高度重合，小鹿茶鎖定的是新生代年輕職場人群，定位年輕人的“活力下午茶”。?

楊飛在發(fā)布上引述一份新式茶飲行業(yè)報告數(shù)據(jù)顯示，辦公室飲食消費集中于下午2點后。此時人們的專注度開始出現(xiàn)下降，會進行晚餐前的非主食類消費。

事實上，現(xiàn)磨咖啡消費峰谷特征同樣明顯，早晨上班時間段及中午前后，屬于咖啡飲用兩大高峰期。此后從下午到晚上，咖啡需求逐漸降低，進入閑時階段。飲品消費則恰恰相反，工作日白天都在工作，消費往往集中在下午和晚上時間段。?

對于瑞幸來說，茶飲品類幫助他們在時間段上與咖啡進行互補，填滿用戶消費空白地帶。某種意義上，也是延伸其“無限場景”品牌價值邊界的一種體現(xiàn)。

不過，這與瑞幸此前推出的輕食小食、boss午餐等有著明顯區(qū)別。

與咖啡一樣，堅果、沙拉、餅干等產(chǎn)品同為辦公室白領(lǐng)準(zhǔn)備，彼此功能互補，可搭配程度較高。但茶飲則不然，與咖啡消費天然互斥，各自服務(wù)各自的用戶群體。

因此，瑞幸推出小鹿茶，不僅僅是豐富品類或者辦公室白領(lǐng)飲品場景那么簡單，更多應(yīng)該是在咖啡群體之外，尋找年輕群體里的增量用戶。

有意思的是，在今天的發(fā)布會上，瑞幸同時宣布聘請劉昊然作為全新代言人，幫助推廣小鹿茶。這也是繼湯唯、張震之后，瑞幸簽下的第三位品牌代言人。這釋放出一個明顯信號在于，與后兩位不同，90后當(dāng)紅小生劉昊然的加入，不止是幫助保持品牌新鮮感，更多是為茶飲市場背后的新生代用戶“量身定制”。

2 咖啡只是瑞幸的品牌抓手??

瑞幸對于大消費市場垂涎已久，小鹿茶只是正式將這件事擺到明面上。或者說，只是其消費市場擴張計劃的一部分。?

“瑞幸不僅僅是咖啡”，錢治亞在今年5月底舉辦的2019全球合作伙伴大會暨全球咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇上表示，咖啡是一門好生意，高粘性、高頻次、高毛利，但更重要的是，她強調(diào)“咖啡是一個非常好的抓手”。?

以咖啡做引，搭建相應(yīng)門店網(wǎng)絡(luò)，同時培養(yǎng)APP使用習(xí)慣，瑞幸意在建成一個涵蓋線上線下的消費渠道網(wǎng)絡(luò)。不過在這之上，除了咖啡，瑞幸還打算銷售果汁、輕食、小食等日常吃、喝產(chǎn)品，以強化其渠道流通價值。打一個比喻就是，瑞幸不是要造一輛特定車型的汽車，而是要修建一條供汽車跑的高速公路。?

對于瑞幸商業(yè)邏輯和壁壘，錢治亞將其總結(jié)為“兩個飛輪”：一是門店越開越多，豐富產(chǎn)品線，消費者需求和年齡結(jié)構(gòu)層次會進一步增加；與此同時，終端消費者訴求會以數(shù)據(jù)的形式，向上游渠道傳輸，而這會變成瑞幸面對上游供應(yīng)商的“籌碼”，提高其議價能力。“這就形成了兩個正向的飛輪，”在錢治亞看來，兩者會相互促進，幫助持續(xù)提高瑞幸的競爭優(yōu)勢。?

值得一提的是，瑞幸過去在建立的競爭優(yōu)勢，主要是從咖啡的“低成本”，“低價格”做文章。如今思路已經(jīng)整個轉(zhuǎn)變，從多種品類著手，在其渠道網(wǎng)絡(luò)周圍筑起盡可能高的圍墻。

瑞幸會做此類設(shè)想，跟行業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀有關(guān)。單純從利潤額占比角度來說，咖啡店和零售商拿走了一杯咖啡大部分利潤，烘焙商拿走了咖啡批發(fā)的主要利潤。

對于仍處于市場投入期的瑞幸而言，采購量不僅與品牌議價權(quán)高度掛鉤，還事關(guān)門店接下來的生與死。

此外，咖啡屬于舶來品，目前在國內(nèi)普及度并不高。根據(jù)一項行業(yè)統(tǒng)計，中國人咖啡人均年消費杯數(shù)僅為6杯，并且其中現(xiàn)磨咖啡僅占到約25%。瑞幸跟很多咖啡行業(yè)創(chuàng)業(yè)者一樣，首先面臨的一大共性問題便是如何培養(yǎng)用戶飲用咖啡習(xí)慣。

瑞幸創(chuàng)始人錢治亞在上市敲鐘當(dāng)日發(fā)表的六條《咖啡宣言》中，甚至還有一條需要專門辟謠“喝咖啡不健康”的不實說法。

與之相對，新式茶飲市場環(huán)境要成熟的多。作為茶葉發(fā)源地，中國茶飲消費有著天然用戶基礎(chǔ)。在飲品以及日常消費尋找相關(guān)零售業(yè)態(tài)的多元化機會，可以幫助瑞幸在很長一段時間內(nèi)，保證競爭優(yōu)勢不被新入場者抵消。?

3 喜茶、奈雪們要慌了嗎？

野蠻人跨界殺入進來，對于喜茶、奈雪等新式茶飲品牌，究竟是好事還是壞事？顯然，直接競爭是無可避免的，但至也并沒有想象中那么夸張。?

以營銷策略為例，瑞幸是另類的存在。聘請行業(yè)代言人這件事，此前在星巴克、costa等品牌身上缺少先例可參考。即便如喜茶、奈雪的茶等近些年崛起的新式茶飲代表品牌，也未聘請代言人進行宣傳，品牌推廣更多從新概念店型、新品展開。而瑞幸不但做了，還將品牌代言人模式從咖啡復(fù)制到了茶飲品類。?

這種營銷思路區(qū)別背后，反映的是不同的品牌打法。?

喜茶、奈雪兩大新式茶飲，今年雙雙朝著400家門店的目標(biāo)前進，并且二者也在加快在北上廣深等城市之外，向一、二線城市廣泛滲透的步伐。但整體來看，這種滲透主要針對中心城市的核心商圈展開。?

憑借商圈位置優(yōu)勢，新式茶飲們享受著巨大的天然流量和先天曝光度，對于品牌營銷傳播需求不高。不過付出的代價也很直接，單店投入巨大，根據(jù)過往情況，一次性建店投入預(yù)算往往在百萬元級別，營收壓力不小。

瑞幸的城市覆蓋面更廣，不過是以寫字樓商廈為主，且在其所有門店當(dāng)中，超過九成為簡裝修、小面積的快取店，在這之外，需要一定程度的品牌營銷進行市場傳播。?

這種位置的區(qū)別，也決定二者面向不同受眾群體，瑞幸依然切的是職場消費場景，而喜茶、奈雪的用戶畫像，則聚焦在18~25歲年輕群體，從其品牌調(diào)性、門店設(shè)計及營銷風(fēng)格來看，也均突出個性化、時尚化元素。?

不過，瑞幸要進入的新式茶飲市場，也沒有想象中那么好做。?

對于他們起家的咖啡賽道來說，咖啡豆等級標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，終端制作工序一部分轉(zhuǎn)嫁到烘焙工廠手里，在門店端咖啡制作高度標(biāo)準(zhǔn)化，并且出杯口味相對穩(wěn)定。

現(xiàn)制茶則不然，首先涉及的原材料更多，儲存、物流運輸?shù)葪l件相對苛刻，這意味著，瑞幸需要在上游供應(yīng)鏈上加大投入力度。此外，現(xiàn)制茶的制作工序較為繁瑣，且更加依賴人工操作，無論是出杯速度、供應(yīng)鏈管理還是人員培訓(xùn)上，都面臨著不小的挑戰(zhàn)。?

再者是門店改造投入，還需要重點考慮。目前瑞幸已有的門店，主要是針對咖進行規(guī)劃和配置。新加入新式茶飲品類，勢必需要在原有門店基礎(chǔ)上，進行相應(yīng)的跨類目區(qū)域調(diào)整。但瑞幸主流門店快取店原本面積就有限，可供改造的空間并不多。如何平衡單店效益和品類覆蓋能力，也在考驗著管理者的運營能力。?

顯而易見的是，曾經(jīng)在喜茶、奈雪身上試過的錯，如今再次擋在瑞幸面前。唯一的欣慰可能在于，這個市場眼下的集中度并不高，究竟誰能制定行業(yè)定價權(quán)，還有足夠的想象空間。但是，對手們真的會答應(yīng)嗎？