折扣零售品牌好特賣已經不再滿足賣臨期尾貨了。

近日，好特賣在上海部分門店悄然上線咖啡業務，售賣多款現制咖啡產品，美式咖啡低至3.9元的售價引發市場關注。作為折扣零售品牌，好特賣此舉被外界解讀為繼拓展超級倉業態后的又一跨界嘗試。

好特賣并非孤例。茶飲品牌古茗推出限時2.9元咖啡活動，京東旗下七鮮咖啡通過雙杯套餐將美式價格壓至5元以內，便利店巨頭7-11則憑借“周一咖啡日”實現單杯4.5元。曾經的“奢侈品”如今已成為大眾日常消費品，咖啡賽道正從“9.9元時代”邁入超低價混戰時代。

定價甚至低于瓶裝礦泉水的咖啡，究竟是一門怎樣的生意？在咖啡品類競爭已趨白熱化的當下，好特賣入局的真實意圖值得深究。

試圖擺脫“臨期食品”標簽

從商業本質看，好特賣跨界咖啡的戰略意圖遠不止于追求咖啡業務本身的盈利。

好特賣的咖啡業務從其誕生起就帶著明顯的“引流使命”。以其現有門店網絡為基礎，好特賣無需承擔額外的選址和租金成本，僅需在店內開辟一個小型咖啡制作區，配備一臺咖啡機。這種“店中店”模式的單店啟動成本顯著低于獨立咖啡品牌。

好特賣正試圖通過咖啡業務擺脫其“臨期商品”的單一標簽。長期以來，盡管好特賣通過尾貨處理建立了商業模式，但“臨期食品”的標簽始終是品牌升級的障礙。咖啡作為具有強烈生活方式屬性的品類，自然成為品牌重塑的有力工具。

隨著咖啡從小眾愛好變為大眾日常需求，消費者對價格的敏感度同步提高。紅餐產業研究院的研究顯示，2025年現制咖飲市場規模將保持增長態勢，預計接近1300億元。同時，我國咖啡消費人群在過去三年間以年均30%的速度擴張，新進消費者往往對價格更為敏感。這種消費結構的變化，為低價策略提供了肥沃的土壤。

好特賣的核心客群與低價咖啡目標用戶高度重合，這為其提供了初期轉化優勢。但這種協同效應背后也隱藏著戰略悖論：如果咖啡業務過于成功，是否會稀釋其核心折扣零售業務的資源？如果僅僅作為配套服務，又能否在競爭激烈的咖啡市場中立足？

咖啡價格體系的重構，背后是整個行業價值邏輯的轉變：咖啡正在從高毛利的核心品類，轉變為獲取流量、增強黏性的輔助工具。在好特賣的模式中，咖啡更像是其折扣生態的一個組成部分，通過極致性價比強化其“高性價比”的品牌認知，同時為門店引流，帶動其他商品的銷售。

可控性與可持續性的考驗

好特賣的低價咖啡模式將面臨成本、品質的可控性難題，以及商業價值鏈條的可持續性考驗。

成本控制是首要難題?？Х榷故袌龅膬r格波動顯著加劇了成本管控的難度，好特賣咖啡的毛利空間已被壓縮到極其有限的程度。

在當前的定價策略下，單杯咖啡的利潤微乎其微，必須依靠高銷量來分攤包括設備折舊、人工成本在內的固定支出，這種模式極易陷入“規模不經濟”的虧損困境。值得注意的是，全球咖啡豆市場價格正經歷持續性攀升，2025年2月阿拉比卡咖啡期貨價格創下47年來的新高，隨后在10月24日進一步觸及每磅4.36美元(約合人民幣30.93元)的歷史峰值。

這種原材料成本的持續上漲，使得本就脆弱的盈利模式面臨更大壓力。除咖啡豆外，配套的鮮奶、糖漿等輔料成本，以及包裝材料、能源消耗等運營成本都在持續上漲，這些因素共同構成了對低價咖啡模式的成本端擠壓。

品質管控是另一大隱患。好特賣過往以包裝食品為主，缺乏現制飲品的品控經驗。現制咖啡涉及原料存儲、制作流程等環節，對衛生標準要求更高。消費者在社交平臺上已出現“是臨期咖啡豆加臨期牛奶嗎”的質疑，反映出市場對折扣零售商制作現制飲品能力的信任不足。

若出現食品安全問題，可能對品牌信譽造成不可逆影響。

運營模式存在明顯短板。目前好特賣咖啡僅支持到店購買，既不支持小程序預點單，也未開通外賣配送服務，這種單一的銷售渠道在很大程度上限制了銷量的增長空間，難以形成規模效應。

在“兩分鐘出餐”的效率要求下，咖啡的制作工藝和品質穩定性都存在疑問，能否達到專業咖啡品牌的基本水準仍需市場檢驗。相較于瑞幸咖啡線上點單、到店即取的便捷模式，或是星巴克“專星送”的高效外送服務，好特賣在消費體驗上的差距顯而易見。這種運營模式的局限性，使其難以在競爭激烈的咖啡市場中建立起獨特的競爭優勢。

好特賣咖啡的低價定位還可能引發深層的價值悖論。當消費者在好特賣門店內習慣以3.9元購買一杯現磨咖啡后，是否還愿意為同一門店內標價數十元的化妝品、護膚品等高毛利商品支付合理價格？這種內部價格體系的沖突，可能在不經意間損害整體盈利能力。

低價咖啡在充當引流工具的同時，也可能重塑消費者對好特賣整體商品的價格認知，導致核心品類的銷售承壓。這種跨品類的價格錨定效應，若處理不當，將使得咖啡業務的引流收益難以彌補核心品類毛利下滑帶來的損失。

好特賣的咖啡業務正站在發展的十字路口，亟需在短期引流效應與長期品牌價值之間找到恰當的平衡點。

自身的定位問題

咖啡賽道已異常擁擠，競爭進入白熱化。據紅餐大數據，截至2025年第三季度末，瑞幸咖啡門店數達到2.9萬家，截止2025年11月，庫迪門店達到1.5萬家。而快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進攻”咖飲賽道，進一步擠壓咖飲品牌的市場空間。

從古茗的2.9元限時咖啡，到京東七鮮咖啡的雙杯美式9.9元，再到7-11便利店的“周一咖啡日”單杯4.5元，價格戰已蔓延至整個賽道。

跨界入局的選手更是層出不窮，從餐飲品牌老鄉雞、烘焙品牌鮑師傅到快時尚巨頭ZARA，都以各自獨特的形式切入咖啡市場，試圖在這個千億賽道中分得一杯羹。

據紅餐大數據，2025年全國咖飲門店主要集中在新一線(25.2%)和二線城市(22.0%)，而好特賣門店主要分布于華東地區(以上海為核心)，并向華北、華南等經濟發達區域延伸，主要涉及北上廣深等一二線城市，要在這些紅得發紫的競爭紅海開展咖啡業務，好特賣難討到好處。

在這場近乎慘烈的市場競爭中，好特賣咖啡的差異化優勢顯得相當模糊。盡管其擁有既有的門店網絡和客群基礎，但這些優勢在專業的咖啡競爭領域難以形成核心競爭力。缺乏專業的咖啡制作經驗、系統的品控體系以及深厚的品牌認知積淀，使其在產品質量、消費體驗等關鍵維度上難以與專業咖啡品牌正面抗衡。

好特賣咖啡的定位策略存在明顯的可商榷之處。在咖啡飲品日益功能化、快消化的行業趨勢下，好特賣選擇了一條純粹功能性的發展路徑——僅僅提供最基礎的咖啡因攝取服務。

這種定位雖然與其折扣零售的品牌調性保持一致，但也面臨著可替代性極強、消費者忠誠度低的困境。

對比其他品牌，瑞幸咖啡通過“專業咖啡+便捷體驗”的雙重價值主張，在保持價格競爭力的同時建立了品質認知；幸運咖則依托蜜雪冰城的供應鏈優勢，將極致性價比與年輕化定位相結合；甚至連星巴克也在通過數字化會員體系和場景創新強化客戶黏性。

反觀好特賣，其單純依靠低價的策略，一旦市場出現更具價格吸引力的替代選擇，顧客流失將難以避免。

價格戰不是一種可持續的發展模式，中小咖啡品牌想要在這場價格戰炮火中生存下來，質價比或許是咖啡市場破局關鍵。消費者會因為低價咖啡來，也會因為“不好喝”而遠離，但是他們更會因為“一杯品質咖啡”而停留。

寫在最后

好特賣的低價咖啡，本質上是一場品牌升級與流量焦慮之間的博弈。

它不指望通過咖啡本身賺錢，而是將其視為提升客流量和品牌形象的工具。然而，在咖啡文化日益成熟的中國市場，純粹的低價能否支撐起品牌升級的野心，仍需打上一個問號。

未來，好特賣咖啡可能會作為一種固定的場景配套服務存在，而非獨立業務線。但能否在成本控制、品質保障和品牌價值之間找到平衡點，將決定這場跨界實驗的最終結局。

本文轉載自：聯商網；作者：張鐵；編輯：吳憂