紅利、絕對紅利賽道，一次場景降維引發的紅利，引爆了各路星級酒店紛紛搶灘擺攤賽道。經過重構，激活了消費沉默階層，讓原本舍不得花錢的人實現了階層躍遷幻象，成功打通了擺攤通道。

一、星級酒店擺攤簡史

2020年疫情引發恐慌，餐飲娛樂等諸多行業遭受重創。聚集性場所幾乎人跡罕至，影院等甚至直接按下階段性暫停鍵。酒店業也開啟慘烈的一段時光，在相當長一段時間沒有收入，而剛性成本需要持續支付的情況下，酒店企業紛紛開啟自救行情。同年3月，泉州富力萬達文華酒店在大門口擺攤自救，開啟了星級酒店擺攤的初始行情。

產品線：早上，包子等早餐；下午，甜點鹵味。也為這輪星級酒店擺攤產品線打下模板。

客群：萬達中心寫字樓辦公人員等。

模式：攤車外設，與上下班人員形成最短觸點；星級酒店品牌作為鉤子，激活需求；平價做轉化，提高轉化率。

持續性：短期自救，激活閑置人員產能，向老板表態度，爭取免裁員，獲取現金流。

兩條主線快速復制：富力旗下其它酒店快速跟進，泉州酒店同業快速跟進。隨后，逐步開始擴散。

除了擺攤激活閑置人力產能外，外賣、廚師直播等模式相繼開啟，但社會影響力沒有擺攤大。擺攤初始輪基本真材實料，走低價路線，讓人員有活干有薪資領，也解決消費者需求。

經過初始輪探索后，星級酒店發現擺攤是門不錯的行當，挺來錢的。不少酒店逐步找到感覺，開始把擺攤當成一門業務進行經營。酒店周邊有寫字樓的，產品開始針對寫字樓客群來打；酒店處于鬧市的，會針對泛流量的隨機性購買來打等等。產品開始多元化、模式多元化，酒店擺攤模型開始陸續建立。

二、二次探索擺攤業務

伴隨著文旅的大爆發遮住酒店擺攤業務的光芒，擺攤逐漸成了雞肋，很多酒店直接取消了擺攤業務。社會上開始討論星級酒店與市井消費的兼容性。很多人認為擺攤讓星級酒店降檔，破壞調性，可能讓星級酒店的認可度后面再也拉不上來，造成毀滅性影響。星級酒店行業也迎來大討論，到底如何在堅守傳統模式的情況下，更好地探索非傳統服務業務，通俗點說就是星級酒店該不該擺攤。

但這種糾結并沒有持續太久，2025年年中，酒店業開始感受到寒意。住宿、餐飲板塊都面臨嚴峻考驗。文旅帶來的增量滿足不了酒店業的增量，經過2023年、2024年以及今年酒店的大爆發，很多人都感覺不夠吃。去年還很多人高價搶著要酒店物業開店，今年明顯低調了。五一過后，客房入住率和價格開始沒有以前堅挺，不同地區感受到的溫度可能不同，到7月份暑期旺季，大部分都能感受到陣陣寒意。

于是乎，擺攤業務重新被推到臺面。

出發點大概為兩點：引流、獲利。

引流：酒店客源不足時，傳統OTA平臺導客不足，需要增加受眾的觸點。通過外設攤點，增加曝光量，增加客戶來源。

獲利：酒店內部孵化出民生產品線，酒店外圍擺攤模式打通后，開始探索多元場景。

比較明顯的有兩種模式：

1、酒店擺攤拓展為美食集市

自營一兩個攤位，其余攤位進行外租或聯營。

產品以預制菜為主，快速出品快速銷售。

促銷員統一著白色廚師服，制造氛圍，形成視覺沖擊力。

邀請或培養綜藝型廚師，現場進行表演，增加傳播力和活躍度

派遣服務員進行現場服務，擇機為酒店進行引流轉化

2、模式打通后，外拓物業開始復制

到外部租賃一些流量型點位開店，以星級酒店的品牌力+平價，對周邊流量進行收割。

營業時間：通常選擇在上下班時點和晚間

客群：門店周邊短半徑客群

產品：預制菜為主，高周轉快速去化

價格：中低價，部分節點上部分利潤型應景產品

三、擺攤業務走出市場化路線

星級酒店擺攤模型陸續成型后，出現了快速復制、抄襲，產品內容大同小異。過多上預制菜，導致產品力參差不齊，給了后來者機會。星級酒店并不像2020年初始輪，有太多的閑置勞力可以用來做菜而不用額外增加成本。以星級酒店的人力成本擺攤，產品價格要下探就非常難。沒有價格優勢，單憑品牌力，就會變成“有曝光缺轉化”，難以擊穿沉默消費市場。

有些快捷酒店看到市場痛點，在自身品牌力不夠硬氣的情況下，也想分一杯羹，很多產品采用現做現賣來實現產品力破圈。餐飲對于快捷酒店不是必須項，有的配置的廚師就是用來走擺攤專業線。其實，相當于擺攤已經獨立出快捷酒店業態，走出市場化路線。

星級酒店擺攤是酒店突破高端邊界向民生化、體驗化試水，有的地方酒店擺攤處于朦朧期，有的地方酒店擺攤逐步走出獨立事業線，這些都是其內部業態創新的產物和多元化場景探索的結果，是主動適應消費環境和經濟環境變化的應對。這個過程會有爭議、有反復、有酒店行業發展的迷茫。社會的強關注，以及擺攤引發消費受眾的追捧，讓擺攤逐步成為一種可以獨立發展的業務線，也是現在很多星級酒店急著搶食的模式。從自救到引流到模型陸續打造成型，擺攤業務線也不再只是依附于酒店的邊緣業態。

本文轉自：聯商網；作者：王國平