步入2025年，山姆和盒馬的這場商業(yè)競爭呈現(xiàn)出“高端對攻+下沉收割”的雙線作戰(zhàn)態(tài)勢，兩家企業(yè)秉持著截然不同的商業(yè)哲學(xué)，在市場中縱橫捭闔，不斷重構(gòu)著中國零售的版圖，為行業(yè)帶來了前所未有的變革與沖擊。這些業(yè)態(tài)創(chuàng)新的背后，本質(zhì)上是山姆和盒馬在重構(gòu)“人貨場”關(guān)系，以消費者為中心，根據(jù)消費者的需求和行為習(xí)慣，重新構(gòu)建商品、購物場景和消費者之間的聯(lián)系。

今天，我們通過聚焦在下沉市場的布局和打法，來一窺山姆和盒馬不同的發(fā)展邏輯。

01下沉市場成零售巨頭爭奪新戰(zhàn)場

下沉市場，一般指三線及以下城市、縣鎮(zhèn)與農(nóng)村地區(qū)市場。無論覆蓋區(qū)域，或人口比例，這個市場都是中國消費市場最大組成部分。從消費潛力來看，“千億縣”隊伍不斷擴(kuò)容，成為構(gòu)建縣域商業(yè)體系、助力縣域消費崛起的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。以山姆為例，2020年7月，山姆首次深入縣級市江蘇昆山店，開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下彼時山姆新店營業(yè)額紀(jì)錄。這充分顯示出下沉市場消費者對于高品質(zhì)商品的強(qiáng)烈需求和消費能力。

盒馬在下沉市場同樣成績斐然，盒馬2024年新開的72家門店中，30%位于三線及縣城城市，這一比例創(chuàng)下五年新高。盒馬鮮生徐州門店月銷售額達(dá)4500萬元，超過部分一線城市門店；長三角的義烏、常熟、諸暨等消費數(shù)據(jù)也創(chuàng)歷史新高。

然而，下沉市場并非一片坦途。這里消費習(xí)慣、生活方式、文化觀念千域千面。在商品需求上，消費者既追求性價比，又渴望品質(zhì)生活的升級。傳統(tǒng)商超在下沉市場面臨生鮮經(jīng)營能力差、常規(guī)商品同質(zhì)化競爭激烈、數(shù)字化能力差等問題。同時，下沉市場物流成本高、需求分散，對于零售商的供應(yīng)鏈體系和運營模式都提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

當(dāng)下，中國零售業(yè)格局正經(jīng)歷深刻變革。一二線城市市場逐漸飽和，三四線城市及縣域市場成為零售巨頭爭奪的新戰(zhàn)場。盒馬鮮生年初啟動大規(guī)模招聘計劃，將觸角延伸至泰興、宿州、鎮(zhèn)江等三四線城市，內(nèi)部人士稱“這還不夠瘋狂”；而山姆會員商店2025年原計劃新增8家門店，實際進(jìn)度遠(yuǎn)超預(yù)期，半年內(nèi)已落地合肥、嘉興、武漢等6店，更將目光投向張家港、晉江等全國百強(qiáng)縣頭部區(qū)域。

兩大零售巨頭同步向下，一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭正在中國縣域經(jīng)濟(jì)腹地悄然上演。

02下沉動因：市場變局下的生存邏輯

傳統(tǒng)零售的撤退為新興巨頭讓出了賽道。例如2024年，永輝超市關(guān)閉超200家門店，2025年預(yù)計還將關(guān)停200+家左右，轉(zhuǎn)型調(diào)整期至少需要3年時間。區(qū)域性超市同樣收縮戰(zhàn)線，“新玩家少，老玩家退”的局面在全國各城市已成現(xiàn)實。這片暫時被傳統(tǒng)商超遺留下的市場真空，成為盒馬與山姆加速下沉的首要動因。

另外，消費升級的浪潮已席卷下沉市場。2024年盒馬在江蘇徐州新店開業(yè)首月即實現(xiàn)4500萬元銷售額，創(chuàng)下區(qū)域紀(jì)錄；這些數(shù)據(jù)徹底打破了“下沉市場消費力不足”的陳舊認(rèn)知。

企業(yè)內(nèi)生發(fā)展需求同樣推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。盒馬歷經(jīng)七年虧損，2024年終于實現(xiàn)整體盈利，完成“止血”目標(biāo)后急需規(guī)模擴(kuò)張攤薄成本。山姆中國區(qū)銷售額突破千億后，單店突破36.7億元的年業(yè)績已達(dá)傳統(tǒng)大賣場的十幾倍，進(jìn)一步擴(kuò)張成為維持增長勢頭的必然選擇。同時數(shù)字化能力成熟(盒馬線上銷售占比63%)與會員體系完善(山姆會員費收入增長35%)也為市場下沉提供了技術(shù)基礎(chǔ)。

03山姆和盒馬下沉策略的異同

對山姆而言，山姆擁有強(qiáng)大的全球化采購網(wǎng)絡(luò)，堪稱“零售界聯(lián)合國”。這種全球資源整合能力為山姆筑起了一道堅固的護(hù)城河，使其能夠為會員提供豐富多樣的全球優(yōu)質(zhì)商品。例如，山姆可以從世界各地采購到高品質(zhì)的牛排、葡萄酒等商品。

但在下沉市場，山姆面臨著本土化適配的挑戰(zhàn)。在三四線城市，消費者的消費習(xí)慣和需求與一線城市存在較大差異。例如大包裝的意大利面對于家庭人口較少、飲食習(xí)慣不同的三四線消費者來說，可能并不實用。山姆需要思考如何調(diào)整商品種類和包裝規(guī)格，讓這些商品更好地適應(yīng)本土市場，滿足不同地區(qū)消費者的需求。

另外，山姆以260元的會員費構(gòu)筑起一道“付費墻”，篩選出高凈值客群，其會員續(xù)卡率高達(dá)80%。但在下沉市場，消費者對于價格更為敏感，如何在保證會員權(quán)益的同時，讓會員體系更具性價比，吸引更多下沉市場消費者加入，是山姆需要解決的問題。

盒馬則采用多業(yè)態(tài)下沉布局的策略。盒馬鮮生作為基本盤，展現(xiàn)出傳統(tǒng)商超難以企及的數(shù)字化運營能力，線上訂單占比達(dá)63%，30分鐘極速配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國大部分一二線城市，智能補(bǔ)貨系統(tǒng)將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅壓縮。在下沉市場，盒馬鮮生抓住高消費力人群，滿足他們對于高品質(zhì)、便捷購物的需求。

而盒馬NB折扣店則劍指下沉市場，以社區(qū)折扣店的形式，通過“大牌平替+社區(qū)服務(wù)”的組合拳，為當(dāng)?shù)叵M者提供了兼具品質(zhì)與價格優(yōu)勢的商品。在商品選品上，充分考慮下沉市場消費者的需求和消費習(xí)慣，主打日常生活剛需品，如米面糧油、日用品等，同時引入一些大牌平替商品，讓消費者能夠以較低的價格享受到高品質(zhì)的產(chǎn)品。

那么，山姆和盒馬的下沉策略有哪些異同呢？

山姆和盒馬的相同點在于：

1、均重視商品品質(zhì)：山姆和盒馬在下沉市場都注重為消費者提供高品質(zhì)的商品。山姆憑借全球采購網(wǎng)絡(luò)，引入世界各地的優(yōu)質(zhì)商品；盒馬則通過訂單式“農(nóng)業(yè)直采”等模式，從源頭把控商品品質(zhì)，并且在供應(yīng)鏈管理中利用數(shù)字化手段確保商品的新鮮度和質(zhì)量。

2、均關(guān)注會員體系：兩家都深知會員體系對于零售業(yè)務(wù)的重要性。山姆通過會員費篩選高凈值客群，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)維持高續(xù)卡率；盒馬則通過創(chuàng)新會員權(quán)益，將會員體系與本地生活服務(wù)嫁接，吸引不同客群加入會員。

山姆和盒馬的不同點在于：

1、市場切入方式不同：山姆主要以其成熟的會員店模式，逐步向經(jīng)濟(jì)實力較強(qiáng)的縣域市場拓展，如在昆山、張家港等地開店。而盒馬采用多業(yè)態(tài)協(xié)同的方式，盒馬鮮生和盒馬NB折扣店分別針對不同客群和市場層次進(jìn)行下沉布局。

2、供應(yīng)鏈側(cè)重不同：山姆依靠全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢，為會員提供豐富的全球商品；盒馬則更強(qiáng)調(diào)本地化供應(yīng)鏈，通過訂單式“農(nóng)業(yè)直采”和區(qū)域冷鏈中心建設(shè)，快速響應(yīng)本地市場需求，提供新鮮、適配的商品。

3、區(qū)域滲透不同：盒馬的下沉業(yè)績呈現(xiàn)明顯區(qū)域分化。在消費力強(qiáng)勁的華東縣域表現(xiàn)亮眼：無錫NB首店單日百萬銷售額，德清、張家港等新店穩(wěn)步增長但部分消費基礎(chǔ)薄弱區(qū)域遭遇挑戰(zhàn)，用戶反映配送時效延長、價格敏感度凸顯。山姆的縣域滲透力則令人側(cè)目，張家港等縣級市首月會員滲透率即逼近成熟市場，驗證高端下沉模式的可行性。

04對行業(yè)的五個啟示

山姆和盒馬在下沉市場的競爭與發(fā)展，為中國零售業(yè)帶來了新的思路和方向。其他零售商只有不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，才能在下沉市場這片充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的藍(lán)海中找到自己的立足之地。就山姆和盒馬的下沉策略對其他零售商的啟示，筆者認(rèn)為主要在以下幾點值得借鑒：

1、精準(zhǔn)定位客群：山姆和盒馬在下沉市場都對客群進(jìn)行了精準(zhǔn)定位。其他零售商在下沉之前也應(yīng)深入調(diào)研不同區(qū)域、不同消費層次的客群需求，根據(jù)自身優(yōu)勢確定目標(biāo)客群。例如，針對下沉市場中追求品質(zhì)生活的年輕客群，可以引入時尚、個性化的商品；針對價格敏感型客群，則重點打造高性價比的商品組合。

2、優(yōu)化供應(yīng)鏈：下沉市場對供應(yīng)鏈提出了更高的要求。零售商應(yīng)學(xué)習(xí)盒馬的本地化供應(yīng)鏈建設(shè)經(jīng)驗，加強(qiáng)與本地供應(yīng)商合作，建立區(qū)域物流中心，提高配送效率，降低物流成本和商品損耗率。同時，也可以借鑒山姆的全球供應(yīng)鏈思維，在條件允許的情況下，引入一些具有特色的全球商品，豐富商品種類。

3、注重數(shù)字化運營：盒馬在數(shù)字化運營方面的成果顯著，為其他零售商提供了很好的借鑒。通過數(shù)字化手段，可以優(yōu)化庫存管理、提升線上訂單處理效率、了解消費者需求偏好等。零售商應(yīng)加大在數(shù)字化技術(shù)方面的投入，建立線上線下融合的銷售模式，提升消費者購物體驗。

4、差異化定位是生存根基：盒馬以數(shù)字化普惠民生，山姆以會員制服務(wù)精英，二者避免同質(zhì)化競爭。傳統(tǒng)商超需明確自身核心價值，如胖東來以極致服務(wù)+品質(zhì)零售成為區(qū)域標(biāo)桿，永輝“胖改”正是對此的效仿。

5、供應(yīng)鏈深度決定下沉高度：無論是山姆的全球直采體系，還是盒馬的數(shù)字化供應(yīng)鏈，降本增效才是下沉核心。區(qū)域零售商可聯(lián)合本地農(nóng)戶建立生鮮直采網(wǎng)絡(luò)，降低成本。

寫在最后

山姆與盒馬的下沉之戰(zhàn)，本質(zhì)是零售業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的縮影。盒馬用數(shù)字化重構(gòu)社區(qū)生活半徑，山姆以會員經(jīng)濟(jì)激活縣域消費潛力，二者殊途同歸——將品質(zhì)消費的種子播撒至更廣闊市場。2025年，在中國下沉市場這片藍(lán)海既容得下巨輪的航行，也需要小船的穿梭。

零售業(yè)的終極競爭從不在貨架之間，而在能否洞察每個家庭灶臺的溫度、每個消費者未言明的期待。當(dāng)縣域居民工作日在盒馬搶購日日鮮系列商品，周末去山姆選購全球好貨改善生活，這種消費分層的奇妙融合，恰是中國零售業(yè)最具生命力的進(jìn)化圖景。

（本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)）