繼盒馬CEO嚴筱磊2024年底在內部信中透露要聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩個核心業務之后，今年以來，盒馬在業態變革和戰略聚焦上動作不斷，先是不久前盒馬X會員店作出重大調整，宣布關閉了一批門店，數量從高峰期的10家縮減至5家。如今，在業態深耕上，盒馬再出“大招”。

近日，盒馬首進河北(唐山和石家莊)和天津的消息傳遍業內，而據《聯商網》進一步獨家獲悉，盒馬正在醞釀新的變革店型——“1店+N倉”，即1家盒馬鮮生店+多個前置倉，這一新店型正是落戶天津與唐山。

據了解，該店型與山姆有相似點，但并不是同一個組品邏輯。山姆是爆品邏輯，主打的是明星單品+品質生鮮+精選標品(食品+非食)，盒馬則是場景邏輯，主打一日三餐的做飯場景+即食場景，提供全溫(熱出+常溫+冷藏+冷凍)的食材和即食商品。

上海有創可呈創始人&首席顧問張國宏日前發文指出：“不管是大店型O2O，還是小店型前置倉，最終必然會進入到1店+N倉的模型。”如今盒馬在華北市場探索新店型的落地，似乎印證了這一理論的正確性，那么，是否意味著零售的終極形態就是“1店+N倉”模型呢？

最近，市場上不斷傳來積極信息：盒馬、叮咚買菜實現年度盈利，小象超市單季盈利，樸樸重啟全國擴張。這些標志性事件背后，是生鮮賽道歷經十年試錯后，終于觸及規模效應臨界點的階段性成果。

然而行業共識尚未形成：當補貼退潮、資本回歸理性，生鮮O2O與前置倉模式能否突破“高成本-高毛利”的脆弱平衡？未來十年，哪種商業模型能在毛利率與費用率的博弈中建立可持續的競爭壁壘？

《聯商網》通過對比分析行業頭部企業的實踐路徑，結合技術變革趨勢以及對業內人士的采訪，來系統探討一下“1店+N倉”模型的理論邏輯與實踐價值，揭示零售業態進化的底層規律。

01 毛利率與費用率的動態平衡

1、三檔費率模型的啟示

零售業的本質是“毛利率覆蓋費用率”的效率游戲。根據全球零售史規律，創新者往往從低費率切入(如Costco會員店模式)，通過極致效率顛覆傳統高費率模式。但隨著規模擴張，企業自身費率會因組織熵增而攀升，最終被新的低費率模式取代，這一規律在當下中國市場依然有效。根據張國宏的觀點，可將毛利率和費用率分為三檔：

·低檔(≤20%)：山姆會員店、盒馬NB等精選業態憑借供應鏈垂直整合與會員粘性，實現費率最優。

·中檔(20%-25%)：永輝、大潤發等傳統商超處于行業平均水平。

·高檔(≥25%)：盒馬鮮生、叮咚買菜等高線上率企業因履約成本高企，陷入費率紅海。

值得注意的是，盡管盒馬鮮生、叮咚買菜的綜合費率高達27%-30%(含7%-9%的到家費用)，但若剔除履約成本，其可比傳統零售的費率約為20%，反而優于行業均值。

業內人士張揚認為，盒馬這種“高質高價”策略本質是通過差異化服務構建護城河：中高收入客群愿意為商品品質(如盒馬日日鮮系列、有機系列)、履約確定性(30分鐘達)支付溢價，形成“高毛利-高投入”的動態平衡。

2、成本結構的解構與重構

生鮮O2O與前置倉模式的核心差異在于流量獲取邏輯與成本結構，根據數據顯示，前置倉模式雖毛利率較高，但需承擔更高的流量獲取成本(地推成本占比達15%)；而O2O模式則面臨線下揀貨動線與顧客動線沖突的效率問題，上海地區門店因動線交叉導致履約效率下降20%。這種結構性矛盾推動行業向混合模式演進。

02 自動駕駛重構行業格局

1、履約成本的顛覆性變革

在即時配送全行業，當前騎手成本占到家費用的80%以上，自動駕駛技術的突破將重構行業成本結構。以叮咚買菜為例，若自動駕駛使履約費率從8%降至3%，年銷售額100億元的企業可節省5億元成本，相當于毛利率提升5個百分點。這種成本優勢將推動行業向“高質中價”模式轉型，加速對傳統零售的全面替代。

2、場景重構的蝴蝶效應

自動駕駛不僅降低成本，更將重塑消費場景：

·即時性需求爆發：30分鐘達的服務半徑從3公里擴展至5公里，覆蓋更多潛在用戶。

·計劃性消費升級：消費者可通過AI算法實現“周訂單+日補貨”的組合采購，提升客單價。

·線下體驗價值重構：實體店從交易場所轉變為體驗中心，強化品牌認知與情感連接。

03 1店+N倉是業態進化的終極方向？

1、現有模式的瓶頸突破

·大店O2O的痛點：盒馬鮮生上海門店日均揀貨動線與線下客流交叉導致履約效率下降20%，通過拆分前店后倉(如金橋店+5個衛星倉)，可提升訂單密度。

·前置倉的天花板：叮咚買菜上海單價較盒馬低30%，通過社區體驗店試點，可提升客單價15%-20%，同時降低流量獲取成本12%。

·山姆的啟示：其“倉儲店+前置倉”模式實現了長周期計劃性采購(線下)與短周期即時需求(線上)的有機融合。

2、1店+N倉的協同機制

·大店的戰略定位：作為品牌體驗中心與流量樞紐，通過定期會員活動(如烘焙課堂、海鮮烹飪演示)增強用戶粘性，推動線上客單價提升。

·前置倉的效率革命：3公里半徑內布局5個衛星倉，單倉日均訂單突破2000單，履約成本降至2.5元/單，可較傳統模式降低40%。

·數據中臺的賦能：AI算法實時調配庫存與運力，實現動態定價(如晚間生鮮折扣)與智能分倉，訂單履約準時率可提升至98.5%。

3、1店+N倉模型的核心競爭力與挑戰

·成本結構：通過規模效應降低供應鏈與履約成本；

·用戶粘性：以差異化商品(如自有品牌)與無縫體驗增強復購；

·技術壁壘：數據驅動的精細化運營能力。

但這一模型仍需解決兩大挑戰：

一是資本投入門檻：山姆單倉建設成本超百萬，中小玩家難以復制；

二是區域適配性：一線城市的高密度需求與下沉市場的分散需求差異策略，如樸樸在華南、叮咚買菜在華東的區域深耕。

04 競爭格局的終極推演

1、傳統商超的轉型路徑

永輝、大潤發可依托現有門店改造為“體驗中心”，疊加前置倉網絡，實現“線下引流+線上履約”的協同。

2、純線上玩家的突圍策略

叮咚買菜、樸樸需加速線下布局，通過“倉店融合”模式提升客單價。某線上平臺上海試點數據顯示，前置倉周邊1公里內開設體驗店后，客單價從52元提升至68元，復購率增加18%。

3、會員店的擴張邏輯

山姆、盒馬可利用高粘性會員基礎，復制“倉儲店+衛星倉”模式。深圳市場數據顯示，山姆會員店通過前置倉覆蓋周圍社區，線上訂單占比提升25%，會員續費率增加12%。

05 未來十年的三大趨勢

針對未來十年的趨勢展望，我們認為將會呈現以下三大趨勢：

1、技術滲透路徑：AI驅動的需求預測、自動化分揀系統、無人配送將壓縮成本，使“高質中價”成為可能。預計到2030年，自動駕駛配送將使履約成本降低60%，推動行業進入全面數字化時代。

2、生態協同演進：美團閃電倉等平臺化模式將吸引更多垂直品牌入駐，形成“自營+第三方”的混合供給網絡，進一步降低邊際成本。同時，區塊鏈技術在溯源領域的應用將重構生鮮供應鏈信任體系。

3、消費者代際變遷：Z世代對即時性、個性化需求的升級，將重塑“人貨場”關系。預計到2030年，即時零售市場規模將突破2萬億元，占生鮮零售總額的45%以上。

寫在最后

零售業不會存在所謂的終極模式，只有適應時代的最優解。

張揚認為，盡管“不管是大店型O2O，還是小店型前置倉，最終必然會進入到‘1店+N倉’的模型”這一觀點有合理性，但“1店+N倉”模型并不是零售的終極形態，只是當前技術條件下的階段性答案，隨著AIoT、區塊鏈等技術的突破，新的業態或將誕生。因此，所有企業必須需構建“敏捷供應鏈+數據驅動運營+用戶價值深挖”的核心能力，在效率與體驗的動態平衡中持續進化。

另外，有幾點延伸思考值得大家關注：

1、如何應對消費者代際變遷：Z世代對即時性、個性化需求的升級，將如何重塑“人貨場”關系？

2、如何進行供應鏈垂直整合：生鮮企業向上游種植/養殖環節延伸，能否破解“規模不經濟”難題？

3、如何適應監管政策影響：反壟斷與數據安全法規，將如何重塑行業競爭規則？

這些問題的答案，將決定中國零售業在下一個十年的版圖重構。唯有以終局思維布局當下，方能在持續進化中把握先機。

注：應采訪者要求，文中“張揚”為化名。

本文轉載自聯商網，作者：木兮