在上一篇文章中我們說到，美團(tuán)依托上百萬名騎手，把配送的商品從餐食延伸到萬物到家，并預(yù)計在即時零售賽道，至2030年美團(tuán)將占據(jù)即時零售市場50%的份額，美團(tuán)將成為即時零售時代真正的“王”。

這是從整個即時零售賽道角度來講的，如果我們把整個即時零售拆開來看的話，即時零售可以分成兩大模式：一種是平臺模式，一種是直營模式。而在整個美團(tuán)生態(tài)里面，其即時零售既有平臺模式，又有直營模式，并最終戰(zhàn)略確定聚焦到閃購平臺和小象超市兩大業(yè)務(wù)模式。而直營模式下，又可以分成店倉一體化模式和前置倉模式兩種。

今天筆者將重點跟大家分享一下直營模式下的三家生鮮前置倉模式代表企業(yè)：樸樸超市、叮咚買菜、小象超市，并目前已經(jīng)基本形成樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三足鼎立的競爭格局。

01

三家的共同點

發(fā)掘樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的共同點意義重大，特別是核心共同點，這些核心共同點可以幫助我們深入洞察到整個模式能否成功的關(guān)鍵所在。樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的共同點有很多，但是筆者認(rèn)為核心共同點有以下幾點：

1、核心目標(biāo)顧客相同

樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的核心目標(biāo)顧客相同，主要是以中產(chǎn)及中產(chǎn)以下人群為主，具體包括社區(qū)居民、年輕白領(lǐng)、老人及寶媽們，特別是那些生活節(jié)奏較快、追求品質(zhì)&效率&價格平衡的消費(fèi)者。

A、社區(qū)居民：三者均定位為社區(qū)居民的“30分鐘快送生鮮超市”，通過在社區(qū)周邊設(shè)立的集存儲、分揀、配送為一體的前置倉，為社區(qū)居民提供生鮮食品、日用品及配送服務(wù)。

B、年輕白領(lǐng)：這類人群通常時間較為緊張，需要便捷的購物方式，30分鐘快送服務(wù)滿足了他們的需求，方便他們在線上下單后快速收到日常生活必需商品。

C、老人及寶媽：對于行動不便的老人和需要照顧孩子的寶媽來說，30分鐘快送服務(wù)提供了極大的便利，能夠在家中輕松購買到所需要日常生活必需商品。

因此，這些顧客具有以下共同特點：

A、生活節(jié)奏較快：他們希望隨時隨地購物，有一站式購物需求，不愿意花費(fèi)大量時間在購物上。

B、收入水平相對較高：他們的收入水平相對較高，對產(chǎn)品價格敏感，但更注重品質(zhì)和效率；低收入水平消費(fèi)者更偏好線下菜市場買菜。

C、接受新事物：他們對新事物的接受程度高，追求時間、健康、自由閑適、時尚潮流等。

D、追求品質(zhì)&效率&價格的平衡：既重視商品品牌和品質(zhì)，也愿意為便捷服務(wù)支付費(fèi)用。

2、核心切入場景相同

確定了樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者的核心目標(biāo)顧客之后，我們就會發(fā)現(xiàn)三者核心切入消費(fèi)場景又是驚人的一致：即剛需、高頻的線上買菜場景。

為什么是以買菜場景為核心？而不是買水果、買肉、或買其他品類呢？

主要是線上買菜前置倉模式在選品上全面對標(biāo)菜場，圍繞社區(qū)居民的一日三餐，平臺上的SKU能夠達(dá)到做一桌菜的標(biāo)準(zhǔn)，并把倉儲、分揀、配送于一體的“前置倉”的位置越往前推、離消費(fèi)者越近，用戶使用APP下單后至收貨的時間就短，保證了新鮮度與時效性。經(jīng)過總結(jié)，筆者認(rèn)為線上買菜前置倉模式有以下幾個特點：

A、改變傳統(tǒng)生鮮電商一貫的以水果為核心品類的限制，重點打造一桌菜的商品組合，明確定位以買菜為主。

B、做線上版的菜市場，選品上圍繞社區(qū)居民的一日三餐，平臺上的SKU要能夠達(dá)到做一桌菜的標(biāo)準(zhǔn)，圍繞生鮮做全品類。樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的定位非常明確，就是圍繞社區(qū)居民的一日三餐，SKU要能夠達(dá)到做一桌菜的標(biāo)準(zhǔn)，滿足用戶一日三餐一站式購物需求。

C、改變傳統(tǒng)門店流量化選址邏輯，選址首要邏輯不是流量而是距離和潛客。通過選址下沉以及社區(qū)化，以距離優(yōu)勢讓前置倉和商品主動走向客戶，從某種意義上可以理解為是一種極致的到家服務(wù)。

D、用前置倉取代傳統(tǒng)的門店，節(jié)約多余的物業(yè)和裝修等門店運(yùn)營成本，為消費(fèi)者留下足夠的讓利空間。對比盒馬店倉一體化模式在大流量選址前提下，服務(wù)于“到店+到家”的綜合需求，其不僅物業(yè)成本偏高，各種商品展示及店內(nèi)裝修等成本也更高；但線上買菜前置倉模式提供的是到家服務(wù)，沒有特殊的地段需求，因此物業(yè)及裝修成本也更低，而這些節(jié)約的成本就可以作為品牌的讓利優(yōu)勢給到消費(fèi)者。

E、APP+前置倉模式，實現(xiàn)了商品輕量化、包裝小型化、購買渠道純線上化、配送即時性，充分滿足快節(jié)奏生活人群的需求，比拼的是新鮮度和時效性。線上買菜不止?jié)M足于高性價比，還要有速度——所想即所得。因此，把倉儲、分揀、配送于一體的“前置倉”的位置越往前推、離消費(fèi)者越近，用戶使用APP下單后至收貨的時間就越短，也就保證了新鮮度與時效性。

因此，純線上化渠道、更輕的模式定位、更輕量化的配送、更大的成本優(yōu)化空間、功能更專一的前置倉線上買菜模式，成為樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者的共同選擇。

3、核心參照競對相同

在明確了主要服務(wù)人群(人)、核心切入消費(fèi)場景(場)和品類(貨)之后，即人貨場高效匹配之后，三者幾乎又驚人一致地選擇了同樣的第一和第二參照競爭對手。這個第一參照競爭對手就是直營模式下店倉一體化模式的代表企業(yè)：盒馬鮮生；第二參照競爭對手是“衛(wèi)星倉”模型的代表企業(yè)：山姆會員店。

為什么盒馬鮮生是第一參照競爭對手？主要是因為盒馬鮮生同樣是以“吃”為主，聚焦?jié)M足中產(chǎn)階級對鮮美生活的追求，同時盒馬鮮生有線下商品展示和心智透傳場景打造，其對品類經(jīng)營趨勢的驗證可以有目共睹，代表了一定的趨勢性和引領(lǐng)性，比如盒馬冷藏OEM果汁&鮮奶&口味奶&酸奶、烘焙、鮮花、3R商品、有機(jī)蔬菜、可生食蛋、安格斯谷飼牛排、有機(jī)&無抗黑豬等等，這些打造成功的品類都成為三者復(fù)刻的對象，減少了自身的試錯成本。

為什么山姆會員店是第二參照競爭對手？一是山姆會員店是盒馬鮮生的第一參照競爭對手，研究盒馬鮮生怎么學(xué)習(xí)山姆會員店，有利于自己不會總是在復(fù)刻成功品類方面慢半拍，雖然減少了自身的試錯成本，但如果提升了復(fù)刻山姆會員店的成功率，就能走在盒馬鮮生的前面，從而引領(lǐng)市場。二是山姆會員店的商品開發(fā)能力引領(lǐng)市場，自有品牌戰(zhàn)略非常成功，新品和自有品牌對利潤的貢獻(xiàn)非常大，這是樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者共同的追求和迫切需要。

4、核心經(jīng)營模式相同

樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的核心經(jīng)營模式相同，都是采取直營前置倉模式，三者均定位為“30分鐘快送生鮮超市”，通過在社區(qū)周邊設(shè)立的集存儲、分揀、配送為一體的前置倉，為社區(qū)居民提供生鮮食品、日用品及30分鐘快送服務(wù)。

通過提供“線上下單+前置倉配貨+30分鐘快送”的服務(wù)模式，圍繞一日三餐的生活場景，以剛性高頻的生鮮產(chǎn)品為主要運(yùn)營品類，致力于為中產(chǎn)及中產(chǎn)以下人群(具體包括社區(qū)居民、年輕白領(lǐng)、老人及寶媽們)，特別是那些生活節(jié)奏較快、追求品質(zhì)&效率&價格平衡的消費(fèi)者提供高效服務(wù)。

“狹路”相逢，只有“有勇有謀者”才能勝出。那么樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者各有何不同？誰能笑到最后？

02

三家的不同點

樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的共同點主要體現(xiàn)在經(jīng)營模式和戰(zhàn)略層面上的相似度非常高，畢竟大家是在同一個市場進(jìn)行競爭。不同的則重點體現(xiàn)在經(jīng)營策略和經(jīng)營效率上因經(jīng)營主體不同而產(chǎn)生不同的差異。具體不同點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、經(jīng)營的重點區(qū)域不同

雖然樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的經(jīng)營區(qū)域互有滲透，但是各自戰(zhàn)略意義上的大本營卻非常明確，是各自拼死嚴(yán)防死守的區(qū)域，反過來說又是各自互為重點打擊的區(qū)域。

樸樸超市：華南是樸樸超市經(jīng)營的重點區(qū)域，特別是福州、廈門、深圳、廣州四個城市，但是目前廣深市場已經(jīng)受到小象超市的“嚴(yán)重圍攻”。

叮咚買菜：華東是叮咚買菜經(jīng)營的重點區(qū)域，特別是上海，但同樣目前上海市場受到小象超市的猛烈追擊。

小象超市：華北是小象超市經(jīng)營的重點區(qū)域，特別是北京。但小象超市背靠美團(tuán)，有資金和技術(shù)優(yōu)勢，并依托上百萬名騎手，其“侵略性”是最強(qiáng)的。

2、供應(yīng)鏈的成熟程度不同

因樸樸超市、叮咚買菜、小象超市深耕經(jīng)營的重點區(qū)域不同，因此在不同的區(qū)域市場，供應(yīng)鏈的成熟度自然不同。千萬不要忽視這個點，零售企業(yè)的競爭最終都會歸結(jié)到供應(yīng)鏈的競爭，目前生鮮前置倉之所以還能形成樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三足鼎立的競爭格局，就是因為小象超市在華南和華東市場在供應(yīng)鏈的建設(shè)上不及樸樸超市和叮咚買菜；生鮮不像標(biāo)品，生鮮的本地化供應(yīng)屬性非常強(qiáng)。

因此，小象超市還需要幾年時間去深耕華南和華東市場的本地生鮮供應(yīng)鏈，一旦其生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢建立起來了(筆者預(yù)估時間點會截止在2030年前完成，用時在5年時間左右)，生鮮前置倉的市場格局將會形成一超多強(qiáng)的競爭格局。

3、經(jīng)營效率的高低不同

樸樸超市和小象超市采用的都是大倉模式，倉面積在600-1000平方米左右，SKU較豐富，大概在4000-8000個SKU，基本與中型超市的商品豐富度相同。叮咚買菜采用是的小倉模式，主要經(jīng)營生鮮商品，倉面積在300平方米左右，大概經(jīng)營2000-3000個SKU。因此，樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者在經(jīng)營效率上存在差異。

A、樸樸超市：樸樸超市2024年GMV預(yù)計300億元左右，單倉銷售額有百分之十幾的增長；其生鮮商品銷售占比逐年下降，已經(jīng)從60%下降到50%左右，預(yù)計未來會下降到45%左右；客單價有提升，目前客單價65元左右，履單成本已經(jīng)低于18%；自有商品在700個SKU左右，預(yù)計明年年底會達(dá)到1000個左右，銷售占比25%左右。

財報顯示，叮咚買菜總營收為65.382億元，同比增長27.2%；凈利潤為1.334億元，同比增長6240.6%；不按美國通用會計準(zhǔn)則(Non-GAAP)，凈利潤為1.616億元，同比增長942.0%。同時在GAAP標(biāo)準(zhǔn)下，凈利潤實現(xiàn)1.33億元，同比增長超62倍。

同時，叮咚買菜現(xiàn)金流也十分充裕，截至第三季度末，叮咚買菜擁有包括現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、短期受限資金和短期投資在內(nèi)的現(xiàn)金儲備共計43億元。在當(dāng)今競爭激烈的生鮮電商市場中，叮咚買菜憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式和服務(wù)理念，實現(xiàn)了令人矚目的盈利能力。另外，叮咚買菜上海單倉日均近1700單，江浙單倉日均超1000單。

C、小象超市：小象超市背靠美團(tuán)，從美團(tuán)APP獲取了大量流量，其在營銷推廣上成本比叮咚買菜和樸樸超市有優(yōu)勢；預(yù)計小象超市在2024年將繼續(xù)虧損。但是小象超市學(xué)習(xí)樸樸超市采用大倉模式，商品比叮咚買菜要豐富，生鮮商品占比更少，由于商品結(jié)構(gòu)不同，在客單價上和綜合毛利率上要比叮咚買菜更高，這有助于其提升盈利能力。此外，小象超市的成本控制在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，單倉籌建成本基本在200萬元左右，比同行要低。

綜上所述，樸樸超市、叮咚買菜、小象超市目前已經(jīng)基本形成三足鼎立的競爭格局，通過三者之間“同”與“不同”的對比，你認(rèn)為未來是繼續(xù)維持三足鼎立的競爭格局，還是會往一超多強(qiáng)的競爭格局發(fā)展呢？歡迎留言討論和交流。

本文轉(zhuǎn)載自聯(lián)商網(wǎng)，撰文：云棲居士