之前有媒體報道盒馬前CEO侯毅曾坦言：“盒馬的服務競爭力和差異化競爭力已經形成護城河，但價格競爭力還不夠，至少在價格上沒有明顯的競爭優勢。在今天的經濟環境下我們需要解決好這個問題。”因此，盒馬試圖通過折扣化經營變革模式，改變供應鏈和商品體系。

去年10月，盒馬線下門店5000多款商品的價格下降20%，SKU由原來的5000多個縮減至2000多個。盒馬還提出要打造“753”價格體系，即KA商品是市場價的7折、自有品牌是市場價的5折、臨期商品是市場價的3折。一方面，通過優化供應鏈降價，或與生產商以OEM代工生產和ODM定制的形式進行合作，并且加大自有品牌的占比。另一方面，刀刃向內，對成本精打細算。

另外，盒馬還毅然放棄了耕耘多年的會員制。2019年，盒馬啟動付費會員制，會員每周享受一次8.8折折扣，還可以免費領取指定蔬菜等。幾年時間，盒馬就獲得了300萬名付費會員，每年為盒馬貢獻將近6億元的會員費營收。但是，在折扣化經營理念的轉變下，盒馬減少了商品種類，抬高了送貨門檻，取消會員制，引起現有付費會員的不滿。盒馬認為，全線降價，比會員88折的優惠力度更大，讓所有人都可以無門檻地購買質價比更高的商品，而不需要額外再購買會員就能享受低價。

然而，時間不等人，盒馬折扣化改革未果，一封退休信，侯毅榮譽退休。在“侯毅時代”下的盒馬，是中國新零售的“探路者”，侯毅作為盒馬的靈魂人物，賦予了新零售以情懷和夢想。

在“后侯毅時代”，盒馬換帥嚴筱磊，CFO兼任CEO，需要聚焦打好四場仗。

第一場仗：用戶之仗——用戶是盒馬的生存之本

4月17日，盒馬宣布恢復會員制，并對開通、續費，以及權益升級調整進行了公示。具體來看，盒馬決定在4月24日恢復X黃金會員/X鉆石會員開卡、續費服務，南京盒馬X會員店(燕子磯花園城店)于4月20日試運行。與此同時，盒馬在運費和會員權益上又重新做了調整。

運費方面，免運門檻又調回至49元。前不久，盒馬將北京、長沙和南京三座城市的免運門檻上調至99元，此次將同步下調。但曾經大部分城市39元的免運門檻，要升級至49元，涉及到深圳、廣州等20多個城市，單筆不足49元，將按照6元運費收取。

會員權益方面，盒馬會員將分為X黃金會員和X鉆石會員。X黃金會員和X鉆石會員增加了“每周一”“每周四”作為可選項的每周會員日，會員可任選一天作為會員日，享受88折優惠;X黃金會員新增了會員店購物返1%的優惠金權益，X黃金會員和X鉆石會員(主卡)可獲得會員店生日禮等。

據了解，恢復會員制的舉措，是為了更準確地對標山姆。比如在返利的權益方面，山姆的卓越卡有2%積分返利，積分可以當錢花，盒馬的X黃金會員和X鉆石會員都擁有1%返利權益。

盒馬重新擁抱會員制，回歸盒馬核心用戶。

第二場仗：商品之仗——商品力是盒馬唯一的核心競爭力

2023年初，盒馬前CEO侯毅曾發布全員內部信，表示2022年是盒馬新零售的成熟期，并形成了以自有品牌體系和全球化直采體系的盒馬商品力，保持了業績的高速增長，也實現了主力業態盒馬鮮生的盈利。

在這次發布的內部信中，侯毅對盒馬過去7年的發展進行總結。在他看來，2016年至2018年是新零售探索期，盒馬完成了新零售線上線下6個統一的數字化，完成了200家門店的全國布局。2019-2021年是盒馬新零售模型打磨、商業模式優化的三年，盒馬發現數字化、30分鐘送達僅是工具，需要花大力氣研究和探索新零售的核心競爭力：商品力和高效的運營體系。

可見，當“30分鐘達”難以成為各大平臺的核心競爭力，生鮮賽道的競爭，也由速度之爭轉向商品力之爭。今天越來越多人選擇盒馬，不是因為盒馬的配送更快，而是盒馬商品差異化能力越來越強。

在2022盒馬新零供大會上，盒馬再次把“商品力”從“最大的競爭力”提升為“核心能力”。同時提出了三個思路：以品質升級為導向，基于消費者洞悉的差異化商品(向上走);以價格優勢為導向，基于供應鏈重構的基礎商品(向下走);海外商品的進口(向外走)。

1、商品力才是盒馬唯一的核心競爭能力，自有品牌占比是推進“商品力”的集中表現之一。根據盒馬曝光數據，盒馬自有品牌銷售額占比已達35%。

2、制造爆款。以“新零售試驗田”出道，盒馬開始獨立于阿里巴巴，需要靠自身的能力活下來。持續推新品，不斷出爆款，成了盒馬給消費者的突出印象。手作紙皮燒賣、花花栗子、瑞士卷、麻薯、榴蓮千層、鮮啤、精釀啤酒等。

3、新零供關系。 2018年侯毅第一次喊出“新零供關系”，這幾年間，盒馬不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統零售各種苛捐雜費，力推“買手制”。

雖然沒有苛捐雜費，但成為盒馬的供應商并不容易。如何成為盒馬的供應商?首先要合規，能滿足當前需求。其次在供應鏈選擇上，也會更注意特色優勢的供應商。

在盒馬原CMO趙家鈺看來，更深入的“新零供”關系應該做到可持續發展：商業層面可持續、大家都能賺到錢;生態環境可持續，對環保有利;還要行業發展可持續，撬動行業變革和進步，比如把常溫工業啤變成精釀鮮啤，把云南的鮮花通過定植賣到更廣闊的市場，貴族蝴蝶蘭變成白領、普通家庭都能消費得起的商品。

另據趙家鈺透露，目前盒馬三個主力業態的供應商是重合的。“希望供應商建立多渠道的運營能力，針對不同人群，一盤貨多渠道運營。”

盒馬的“新零供關系”造就的商品力在消費頻次、深度合作供應商比例和銷售占比、自有品牌銷售占比三個方面得到了很好地驗證：

1、目前用戶在盒馬的消費頻次平均一個月是4.5次，也就是相當于一周一次多一些;付費會員用戶同比增長50%。

這些數據說明用戶對盒馬的商品認可度很高，生鮮食品品類成為盒馬未來成就萬億平臺的關鍵品類。

2、盒馬擁有2495家全國供應商，全國擁有超過550個直采基地、140個盒馬村;在商品研發和生產方面深度合作的供應商占比是35%，貢獻了超過60%的銷售額，催生出首批10家億級規模的“盒品牌”。

首批入選“盒品牌”的上海翼倍餐飲管理有限公司，從一個小小的聯營檔口、初始團隊3個人到成為擁有4500平米現代化工廠、200人規模的大企業，從普通面點到微波40秒的科技感“叮叮包”，一個中式面點企業崛起。

3、更讓中國零售行業受鼓舞的是盒馬在大會宣布自有品牌銷售占比高達35%，這是盒馬創造的占比新高，也是中國零售業自有品牌銷售占比的新高，這個數據可以比肩山姆會員店、COSTCO會員店和ALDI折扣店;另外盒馬在商品研發上始終保持著平均30-45天上市的速度，以及97%的自有品牌開發成功率。

“今天中國的零售要聚焦在爆品戰略，全世界的零售業越來越轉向爆品經濟。需要在每一個細分品類研究哪個單品能讓用戶尖叫，最終 3到5個單品做到總銷量的10%到20%，5到10個品占到30%，大概有幾十個單品就可以撐起一家零售公司大半以上的業績。”

老菜(侯毅)認為零售業在進入充分競爭的階段時，爆品經濟就到來了。做自有品牌首先不能只是簡單地貼牌銷售，而是要做出能讓用戶尖叫的“爆品”。

其次，盒馬在自有品牌方面已經有了很強的復制能力和應變能力，比如盒馬熱賣的楊枝甘露飲料，最早是從傳統廠家復制過來的，但是后來的草莓甘露、楊梅甘露、青提甘露卻是創新出來的。

這就是盒馬自有品牌銷售占比創新高的核心所在：先形成一套爆品的研發體系，然后建立快速復制能力，創造出新的消費需求。

第三場仗：價格之仗——把最好的商品賣便宜才是本事

在2023盒馬新零供大會上，侯毅在“零售變局，盒馬破題”演講中表示：只有把好商品的價格降下來，才是本事。盒馬2.0要實現新零售“重做”，要解決商品競爭力問題，要重做供應鏈，要實現貨與多個場的配合。未來盒馬的商品會在全渠道銷售。

侯毅講到四個關鍵詞：低價、低成本、營運，以及更重要的是獨特性。并強調：技術創新帶動產品創新，創造需求比滿足需求更重要。商品力是盒馬唯一的核心競爭力。去KA經營模式，但擁抱KA供應商。目標是：未來十年做到一萬億，每年千家，分盒馬奧萊(低價不廉價，超級性價比)、盒馬鮮生(一日三餐，好貨不貴)、盒馬X會員店(日常生活，引領需求)三個事業部發展。盒馬的組織變革：成品部，定制ODM、代工OEM或聯合投資建廠;鮮品部：如盒馬村。

1、折扣店是大勢所趨

中產依然是消費增量的引擎，新生代人口的消費需求也值得關注，各收入階層分化加劇，中產消費意愿明顯收縮，富裕人群消費意愿穩定。這也成為驅動自有品牌的明顯信號。全球范圍內，傳統賣場隨著經濟形勢的變化普遍出現了衰退趨勢。全球范圍來看，折扣店是大勢所趨。

零售商向上游滲透。零售商在極致成本的基礎上，向“以顧客為中心”的商品布局轉型。這就需要零售商與供應商有深度合作以推動創新。目標是：天天低價，件件爆款。策略是：精準的單品管理;精益的端到端的成本管理;組織流程與經營意識。

2、零供博弈沒有贏家

首都經貿大學陳立平教授認為：零售的傳統經營模式決定了高價格;零售商不承擔經營風險，并由此導致腐敗;零供博弈沒有贏家。面向中產的食品折扣店是難得的商業機會，并將出現折扣巨頭。但是他認為，我國傳統折扣店的道路走錯了。第一，做低端人群的折扣是沒有前途的。第二，向供應商壓價。第三，向批發市場進貨。第四，找小作坊的白牌產品。這實際上是一步步走向“低價低質甚至劣質”的經營狀態。

陳教授認為：消費降級背景下的中產是折扣店是未來的主流。由此他提出了十個方面的戰略：旺盛的企業家精神和野心;通過價格破壞進入到市場，通過先入者優勢建立競爭壁壘;建立品類邏輯，形成高毛利品類;重視零售制造，打造從種植-制造-銷售-物流等供應鏈體系;全球采購和加工;強大的自有品牌開發能力;重視3R食品、速凍食品的開發;重視生鮮食品加工，不加工不盈利;創新賣場營銷方式;徹底的組織變革。

需要提及的是，折扣化改革并非大幅度降價甚至破價，而是一種極致的商品質價比。通過折扣化變革，達成Low price，low cost operation，but unique的目標，可以理解為低價格、低運營成本和商品的獨特與唯一性。

第四場仗：體驗之仗——持續創新和探索

8年時間過去了，盒馬的業態早已不僅僅是盒馬鮮生，生鮮零售賽道，比拼的也遠遠不止是“30分鐘達”。但30分鐘達，卻是盒馬作為生鮮電商平臺對消費者影響深遠的貢獻之一。

中國傳統零售商現在的業績下滑日子不好過，確實有來自電商的競爭，也有來自大環境的變化。但歸根結底，主因還是不能徹底地由內向外進行突破式創新，在“零供關系”和盈利模式的本質上一直沒有改變過。盒馬團隊如果想讓盒馬獲得健康成長，必然要進行持續的創新和探索。

盒馬的slogan：鮮美生活。

產品定位：提供生鮮食品和外賣餐飲服務，與線下門店協同使用，提供一站式購物體驗。盒馬以“生鮮電商”和“外賣餐飲”為切入口，通過APP和線下門店為用戶提供從生鮮食品到餐飲服務的一站式購物體驗，滿足用戶隨時隨地“吃”的需求，盒馬提供來自全世界108個國家的生鮮產品，涵蓋海鮮、蔬菜、水果、鮮肉等，更有每日推新的早餐、大廚現做的午餐和晚餐、有格調的甜品小食、琳瑯滿目的休閑零食，讓你體驗高品質的生活方式。

1、線上線下業務高度融合。線上，線下所售商品是同一商品，同一品質，和同一價格;線下用戶強體驗為線上服務背書，進行引流;線上下單，提供快速物流配送服務。

2、主打生鮮產品和即時餐飲。生鮮產品是盒馬主打特色，中高端品類產品占比高;店內有餐飲區域，部分生鮮支持現買現做;商品采用統一包裝，強調新鮮，優質。

3、精準聚焦80/90中高端年輕消費人群。客戶群體相對傳統超市更年輕化;客單價相對傳統超市更高，線下客單價均在100元以上;目標用戶群體更關注商品品質，消費服務，對時間敏感而價格敏感度較低。

綜上所述，后侯毅時代，盒馬只要聚焦打好這“四場仗”：用戶之仗、商品之仗、價格之仗、體驗之仗，就一定能持續引領行業發展，樹立新零售標桿和示范作用，為行業輸出榜樣力量。

本文轉載自聯商網，作者：史努比