“不折騰，毋寧死”？

“鴨脖大王”，居然開起了餐廳。

近日，有媒體報道，絕味食品在深圳科興科技園開了一家“小煲砂鍋菜”餐飲店名為“絕味煲煲”，一百平方米的空間，客單價25元。

這并非絕味食品的第一次嘗試。今年7月，絕味食品在長沙開出全國首家“絕味plus休閑餐廳”，主打“炸鹵”，配上特色小吃、啤酒、主食、甜食，產(chǎn)品鎖定8-28元價格帶。門店裝修是年輕人喜愛的ins風(fēng)，試圖以“休閑”場景切入，探索餐飲堂食新模式。

實際上，不止絕味食品，近年來，一大批餐飲巨頭都在忙著搞“副業(yè)”，紛紛推出自己的“副牌”。據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2024年，有16個餐企開出21個子品牌或副線，涉及咖啡、新茶飲、燒烤、火鍋、快餐等多個賽道。

2025年，“打副牌”似乎成為了眾多餐飲企業(yè)的“明牌”。為何中國餐飲企業(yè)要拼命地“折騰”？

“副牌”變“明牌”

中國餐飲企業(yè)“愛折騰”的基因，由來已久。早在2013年，全聚德、小南國、外婆家等餐飲企業(yè)都開始推出副牌，但真正既叫好又叫座的副牌卻并不多。

將副牌“玩出花樣”的還要屬海底撈。最初，海底撈憑借“服務(wù)至上”的差異化策略迅速擴張。但隨著門店數(shù)量激增，品牌定位逐漸模糊，消費者對“海底撈”與“海底撈旗下品牌”的認知混淆。

于是，在2015年前后，海底撈開啟了兩個行動：第一，收購了第一個子品牌U鼎冒菜，開始了對副牌餐飲生意的試水。U鼎冒菜主打川味快餐，巔峰時，U鼎冒菜在全國擁有45家門店，但窄門餐眼顯示，目前其僅剩一家在營門店。

第二，推出副牌“蜀大俠”，主打“川味火鍋+年輕化”，定位中端市場，與主品牌形成差異化。最初，“蜀大俠”是海底撈品牌的延伸，后來從集團剝離。

到了2019年，在創(chuàng)始人張勇的主導(dǎo)下，海底撈通過“廣撒網(wǎng)、快速試錯”的策略孵化了一批子品牌。據(jù)餐企老板內(nèi)參統(tǒng)計，2019-2021年，海底撈瞄準炒雞、面食、小吃等快餐品類，推出了11個子品牌。

海底撈以及子品牌的擴張，導(dǎo)致海底撈運營成本激增，在2021年錄得上市以來首次年度虧損，虧了整整42億元，促使海底撈暫時放緩了副業(yè)探索，關(guān)停大批子品牌，把精力聚焦在主品牌上。

等到主品牌逐漸恢復(fù)元氣，海底撈才繼續(xù)加碼副業(yè)。2024年8月，海底撈啟動“紅石榴計劃”，成為其副業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。

不同于傳統(tǒng)副牌由總部直接操盤，“紅石榴計劃”鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，支持店長跨品牌管理。這一模式既降低了總部試錯成本，又能依靠員工對市場的敏感度快速調(diào)整，契合餐飲行業(yè) “小而靈活”的創(chuàng)新需求。

“紅石榴計劃”下，海底撈接連推出了小嗨愛炸、喵塘主麻辣烤魚、舉高高自助小火鍋、火焰宮BarBecue、沸派·甄鮮小火鍋、嗨妮牛肉麻辣燙等6個子品牌。

“一人食小火鍋”呷哺呷哺，也采取了同樣的策略。2016年開始，呷哺呷哺拓展了副牌——湊湊，主打“火鍋+茶憩”模式，走高端化路線，人均價格在150元左右。

湊湊以極快的速度增長。在2021年的發(fā)布會上，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟首次披露湊湊過去五年的增長數(shù)據(jù)：年營收復(fù)合增長率達280%，平均12天新開一家餐廳，業(yè)內(nèi)將之稱為餐飲賽道上的“湊湊速度”。

但好景不長，高昂的價格讓消費者難以經(jīng)常光顧，不得不關(guān)店止損。2022年，呷哺呷哺再次推出燒烤品牌趁燒，繼續(xù)押注高端路線，客單價高達250元，已于2024年末全部關(guān)店。

直到2024年，呷哺呷哺意識到高端賽道難走，轉(zhuǎn)而推出平價副牌“鍋韻火鍋?茶憩”，客單價回落至80-100元，試圖用性價比挽回流失客群。

實際上，不止火鍋品牌，新茶飲巨頭也在“跨界”。比如蜜雪冰城，2020年全資收購幸運咖后開放加盟，在下沉市場穩(wěn)步擴張。截至2025年7月，其全國簽約門店總數(shù)已突破7000家。

2025年10月1日，蜜雪冰城在港交所發(fā)了個公告，宣布花2.97個億，拿下了“鮮啤福鹿家”53%的股權(quán)。這個主打6-10元/500ml的現(xiàn)打平價鮮啤的品牌，目前已經(jīng)覆蓋全國28個省份，門店超1200家。

茶顏悅色也從2022年開始，孵化了四個子品牌，分別為古德墨檸（主打檸檬茶）、鴛央咖啡（主打茶咖）、小神閑茶館（主打手沖純茶）、晝夜詩酒茶（主賣茶、雞尾酒的小酒館），從單一的茶飲賽道邁向多元化業(yè)態(tài)。

近期，滬上阿姨旗下新銳茶飲品牌“茶瀑布”也動作頻繁。“茶瀑布”是滬上阿姨于去年3月推出的子品牌，客群主要以追求質(zhì)價比的Z時代和學(xué)生群體為主，目前其門店簽約數(shù)已突破1000家。旗下另一品牌——滬咖，在2024年底已經(jīng)覆蓋了1700多家門店。

由此可見，在中國餐飲界，通過孵化新品牌以搶占細分市場的“打副牌”策略，早已從幕后走到了臺前，成為企業(yè)多元化布局的標配。

中餐“愛折騰”？

值得關(guān)注的是，麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐巨頭的品牌戰(zhàn)略顯得較為“保守”。它們更傾向于通過菜單創(chuàng)新和門店升級來維持增長，而非盲目創(chuàng)建全新品牌。

比如麥當(dāng)勞在與快餐巨頭的競爭中，更多聚焦在核心產(chǎn)品的優(yōu)化上，如漢堡的制作工藝、薯條的口感等方面，而非不斷開辟全新賽道。德克士作為中國西式快餐特許加盟第一品牌，始終明確自己的核心定位——脆皮炸雞，并未大肆擴展多品牌矩陣。

而以中國漢堡出圈的塔斯汀，最初主打中式披薩，曾推出北京烤鴨、梅菜扣肉、辣椒炒肉等口味披薩，因披薩業(yè)務(wù)不溫不火，后來才聚焦中國漢堡。但近期，塔斯汀卻在時隔六年正式重返披薩賽道。相比之下，中國餐飲巨頭似乎更“愛折騰”？

一方面，中國餐飲巨頭會基于原有品類，不斷孵化不同價位的子品牌，比如海底撈推出平價的“小嗨火鍋”，呷哺呷哺推出高端品牌“湊湊”等。

另一方面，中國餐飲巨頭會融合其他餐飲品類拓展消費場景，比如海底撈推出的炒雞、面食、小吃等快餐品類，茶顏悅色推出藝文主題小酒館，絕味鴨脖開設(shè)休閑餐廳等。

在其背后，是中國餐飲巨頭的“增長焦慮”——當(dāng)一個品牌成功站穩(wěn)腳跟、模式趨于成熟后，單店的營收與利潤天花板便清晰可見。市場的飽和、消費者的喜新厭舊、以及競爭對手的不斷涌現(xiàn)，讓開辟“第二增長曲線”幾乎成了一個必選項。

“推副牌”，或許是最佳的解決之道。此舉不僅能以全新的品牌身份，輕裝上陣地滲透至不同消費圈層，開拓全新市場；更能巧妙地與主品牌形成區(qū)隔，在捕捉增量機會的同時，確保核心品牌資產(chǎn)不受稀釋與干擾。

比如，當(dāng)消費者對于海底撈的品牌認知已經(jīng)固化為“火鍋專家”時，強行拓展火鍋品類邊際效應(yīng)有限，不如另起爐灶，用一個全新的身份進行戰(zhàn)略嘗試。

而對于餐飲巨頭來說，“副牌”的試錯成本也明顯可控。比如，開一家自助小火鍋的投入遠低于海底撈標準店，還可以背靠海底撈成熟的供應(yīng)鏈與管理體系，同時保持決策的靈活性。這種“小步快跑、快速試錯”的打法，對于中國餐飲巨頭開辟第二曲線十分重要。

更值得關(guān)注的是，中國餐飲巨頭旗下“副牌”能夠形成戰(zhàn)略協(xié)同——海底撈旗下各個品牌的拓展，都將促使蜀海供應(yīng)鏈的產(chǎn)能擴張；而蜜雪冰城、幸運咖、福鹿家組成的品牌艦隊，則可以在下沉市場的渠道、運營等方面實現(xiàn)深度共享。

不過，“推副牌”這條道路也布滿了荊棘。品牌之間如何有效隔離，避免內(nèi)部蠶食？新的品牌理念能否精準觸達目標消費者？更重要的是，企業(yè)的組織架構(gòu)與管理精力能否同時支撐多線作戰(zhàn)？

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2014年至今，海底撈集團通過內(nèi)部孵化和外部收購，共布局了27個餐飲品牌。但其中超半數(shù)已停業(yè)，多數(shù)品牌存活時間不足1年。

“推副牌”，本身就是一場豪賭——成功了，企業(yè)將構(gòu)建起強大的品牌矩陣，形成戰(zhàn)略協(xié)同的“護城河”，造就一個“餐飲帝國”。當(dāng)然，“副牌”退場也不意味著就是失敗，對于餐飲巨頭來說，自身就有試錯的機制，更有抵抗試錯風(fēng)險的能力。

這種近乎本能的“折騰”，是中國餐飲企業(yè)的求生反應(yīng)，并演變成為異常圍繞著開辟第二增長曲線的“賽馬”，勾勒出當(dāng)代中國餐飲業(yè)最真實、最激烈的競爭圖景——餐飲巨頭們不再滿足于單一品牌的成功，而是通過多品牌布局構(gòu)建抗風(fēng)險的“艦隊生態(tài)”，在一次次試錯中，押注未來。

本文轉(zhuǎn)載自：藍鯊消費；作者：王沖和；編輯：盧旭成