業績斷崖式下跌，資本清倉式減持，在市值蒸發200億后，呷哺呷哺集團內部管理層出現動蕩。曾經的小火鍋之王而今身處險境，如何絕處逢生成為了呷哺呷哺新的挑戰。我們不妨以局外視角，分析一下呷哺呷哺的戰略得失。

圖片來源：呷哺呷哺官方微信

呷哺呷哺是國內首家上市的火鍋品牌，這個以高性價比、親民路線走紅的一人食臺式小火鍋標榜“獨立樂活主義”，曾長期受到都市白領和學生的熱烈追捧。幾經業務調整與品牌升級后，客單價隨之水漲船高，從原來的40元左右提升到60、70元，高性價比優勢蕩然無存。

“窮學生時期老是逛街的時候去吃一頓，將近一年沒去，現在再去發現丸類漲價了不說，服務態度還超級糟糕。”“呷哺呷哺離我們越來越遠了。”“感覺性價比在減弱。不過消費升級，物價都貴啦，人工也貴，可以理解。不過食材最好也升級一下。”消費者與漲價后的呷哺呷哺疏離感漸生。

工作日的午餐時間，位于北京合生匯的升級店鋪in xiabuxiabu門可羅雀，幾位顧客稀稀落落分布在店內各角落，失去了“孤獨經濟”剛剛興起時的風光。

呷哺集團在過去的五六年間一直走在轉型升級的路線上，in xiabuxiabu便是呷哺呷哺為突破品牌老化而推出的全新形象。

從誕生的機緣說起，在亟需推陳出新的關鍵時期，呷哺集團另一個副牌，主打臺式禪風餐飲的湊湊火鍋發跡并獲得成功，呷哺呷哺想將這種模式復制到主線自身，由此打造出了具有“火鍋+茶憩”這一年輕形象的in xiabuxiabu。in xiabuxiabu保留了一人食的形式，但就客單價來說，它已從原來的快餐消費場景轉向社交消費場景。

in xiabuxiabu的出現，與其說是革新，倒不如說是自救。據微信公眾號“財經十一人”消息，在呷哺集團洗牌運動中離場的中層管理者李靖說：“一定要做新的東西，比如海底撈一直在做供應鏈，西貝在嘗試家庭消費場景的功夫菜，這都是他們面臨挑戰的自救方式。大家都在往前走，我們也一樣，當時想做呷哺呷哺的新模型、推進in xiabuxiabu，商場方面也更歡迎這些新形式。”

但是就營收表現來看，2020年，呷哺呷哺整體業績表現極為低迷，營業收入54.55億元，同比下降9.53％，凈利潤183.7萬元，同比下降99.36％。結果顯而易見，in xiabuxiabu并沒有激起太大水花。主導該項目的CEO趙怡因為沒能為集團減虧行動增色而遭到罷黜。

呷哺呷哺向湊湊靠攏，表面上看是提升品質的途徑，實則在很大程度上破壞了既有的性價比定位。擁抱高端而放棄低價小火鍋市場的結果只能是擾亂消費者既已存在的認知。當初呷哺集團扶植湊湊火鍋目的在于同海底撈搶占高端市場，作為獨立的品牌，湊湊表現奪目，在集團增收困難的處境中也能逆勢生長。

1 湊湊的快速發展符合消費趨勢。

火鍋依靠國民好感度常年穩坐中國餐飲界C位，成熟的品類加上居高不下的熱度為火鍋創造了極為豐富的市場資源。背靠廣闊的消費市場，火鍋品類連鎖化程度也遠超行業平均水平，這也在不斷刺激火鍋品類催生出更多業態從而應對不同人群的消費需求。

追隨消費上行趨勢的深入遞進，火鍋賽道上明星品牌迭出，高端玩家云集，海底撈、巴奴和湊湊各自圈地，分別依靠服務、產品和環境在消費者心智中占位。前兩個品牌是高品質川味火鍋的翹楚，而湊湊則代表了口味偏清淡的高品質臺式火鍋。

圖片來源：呷哺呷哺官方微博

放眼整個中國市場，以麻辣為顯著特征的川味火鍋絕對占據舉足輕重的優勢地位，高品質的火鍋品牌更是契合當下食客追求極致的消費理念。因此無論海底撈還是巴奴，都有忠實的擁躉。

但是人類社會的復雜性映射到餐飲市場就表現出了多元的飲食需求，有愛吃酸的也有愛吃甜的，有偏好清淡的也有肉食重度依賴的……高端賽道上川味火鍋迸發活力的同時，湊湊正好對接了麻辣火鍋以外高品質火鍋的消費需求。

2 集團戰略應向湊湊傾斜，追擊與進攻同等重要。

湊湊誕生于呷哺集團的邊緣部門，集團此前一直將營銷及業務重心落在主線呷哺呷哺身上，因此并沒有為湊湊提供過多的資源配置。驚喜的是，在市場實踐中，盡管湊湊前期的摸索行進表現平平，但是后期勢能發展強勁，并一躍成為呷哺集團盈利的重要支撐。

湊湊的成功證明了在細分賽道挖掘利基市場是行之有效的。凱中凱建議呷哺集團應乘勝追擊，對湊湊火鍋持續發力。

3 湊湊應與呷哺呷哺拉開距離，避免趨同。

一個集團之下，兩個火鍋品牌，一個代表高端，一個代表大眾，如果戰略趨同將相互削弱。在消費者認知端，呷哺呷哺是經濟餐式小火鍋，貼合一人食消費場景；湊湊是高價位圍桌火鍋，滿足聚餐消費場景。

呷哺呷哺和湊湊面向不同的消費需求互為補充，如果呷哺呷哺不斷的向湊湊靠攏，勢必造成認知混淆，導致兩個品牌逐漸侵噬對方構建起的商業價值，最終落得兩敗俱傷的局面。呷哺呷哺同湊湊最好的做法應該是各行其道，就像豐田和雷克薩斯分別在經濟車和豪華車市場占據有利地位；九毛九和太二互不干擾，一個主攻新式西北菜，一個稱霸酸菜魚賽道。

只有拉開距離，在原有的細分賽道上各主一邊，呷哺呷哺和湊湊才能開創更穩定、更寬廣的消費市場。

4 呷哺呷哺不應偏離定位。

呷哺呷哺是一人食小火鍋的開拓者，成立至今已有二十多年，是小火鍋的代名詞，也是當之無愧的“小火鍋之王”。呷哺呷哺店面裝修簡約休閑，橙黃色調明亮顯眼，幾張雙人或四人座的餐桌分布在店鋪四周，中央搭建環形吧臺，圍繞一圈高腳椅。在最典型的呷哺呷哺店鋪里，50元左右價格區間便可以享用一份有葷有素的單人精選套餐，就餐飲體驗來說，呷哺呷哺絕對算得上高性價比的火鍋品牌。

湊湊是大餐飲模式，走客單價150元左右的高端火鍋路線，更注重餐品品質和社交私密性。相較于呷哺呷哺，湊湊的店面環境更有格調：中式禪風裝修風格，昏黃射燈溫暖柔和，木制臺幾和長條椅沉穩厚重。湊湊雅致的環境和高品質的社交就餐場景，是湊湊有別于海底撈及其他川渝火鍋店鋪的差異化形象。

呷哺呷哺和湊湊締造了兩個完全不同的消費場景，呷哺呷哺定調經濟消費和悅己消費，而湊湊主打社交消費和商務消費。無論是呷哺呷哺還是湊湊，都要根據自身定位實施得當的戰略配稱，偏離定位只會擾亂消費者的已有認知，最終要被市場所淘汰。

5 呷哺呷哺還有兩個重大的戰略機會。

■ 無需創建獨立品牌即可覆蓋火鍋外賣市場。

火鍋外賣市場尚屬于開發不完全的半真空地帶。伴隨著孤獨經濟的延續，高性價比的單人小火鍋在火鍋外賣市場中需求最旺盛，這也正反映了當前火鍋外賣市場的主流消費場景和特性。呷哺呷哺完全可以利用自己成熟的品牌、團隊、宣傳、產品以及供應鏈優勢開拓火鍋外賣市場。

呷哺呷哺在消費者認知中占據“小火鍋領導者”這一心智地位，對于消費者來說，市場知名度和領導者地位就是品牌的信任狀。帶著這個信任狀出場，呷哺呷哺定能在火鍋外賣市場分得更多的蛋糕。

■ 高端側翼麻辣燙。

麻辣燙是簡約版的火鍋，火鍋是升級版的麻辣燙。在消費升級創造出的市場機會面前，高端或者更直觀地講，高價位就是顧客利益。在顧客心智中，小火鍋要比麻辣燙更高檔，他們選擇呷哺呷哺而非麻辣燙也更順應消費升級需要。

如果呷哺呷哺以相對高品質的小火鍋全面替代麻辣燙的需求，為消費者提供更優質的餐品、服務和更便捷的堂食機會，相信消費者在小火鍋與麻辣燙之間二選一時，一定會優先考慮以呷哺呷哺為代表的小火鍋。

結語：

站在內部看，呷哺呷哺業績下滑和湊湊營收增長似乎都是企業經營的結果。但站在外部看，兩者所屬的品類卻處于不同的趨勢之上。只有正確理解了外部市場和自身稟賦，才可能制定出正確的戰略，從而引導企業順勢而為，持續地向成功邁進。