在當今的快餐競爭格局中，能夠發展壯大，成為全國甚至全球精英品牌是各大快餐企業的目標。

盡管通往成功的道路各不相同，但在美國，業內專家一致認為可以通過三大里程碑來衡量一個品牌是否已有資格成為一個重量級的快餐品牌。

這三個里程碑分別是

1000家店面 ?

10億美元的銷售額 ?

200萬美元的平均單店營業額 ?

已經到達里程碑的優秀餐企都有哪些成功經驗呢？且聽博覽餐飲一一道來。

里程碑一：1000家店面 ?

嚴把加盟關，對加盟商負責 ?

達標企業：Church’s Chicken

總部位于亞特蘭大的Church’s Chicken在40年前就已經迎來了第1000家店面，越過了這一門檻。40年過去了，目前Church’s Chicken在美國本土有1200家分店，國外有500多家店。

他們的國際商務和全球發展執行副總裁Tony Moralejo說“開到1000家餐廳意味著您入門了。您的公司已經成為了一個國家級別，甚至在某些情況下，可以稱得上是國際級別的品牌 ”，他說道，“這實際上意味著您已經建立了一個吸引更廣泛消費者群的品牌形象，這真的是件值得慶祝的事情。”

在Church’s Chicken的發展期間，他們認為成長的一個關鍵點就是——「不惜一切代價保護加盟商」 ，如果總部認為加盟商的擴項想法不夠成熟，有些盲目，是會拒絕擴張要求幫助他們規避風險。Moralejo說：“有時候，作為特許人，你必須要學會對那些在業務上還沒有準備好擴張的受許人說不。”

達標企業：Firehouse Subs

同理，正是對加盟商、店面選址、公司發展模式等方面的嚴格把控，才使得另一家知名快餐店Firehouse Subs在 2016 年也開滿了1000家店面。

“也許我擁有的是世界上最棒的品牌，但如果我把它交給一個糟糕的加盟商，或者把一個優秀的加盟商安排在一個差的位置上，是不會成功的”，公司總裁Don Fox 說道。

Firehouse Subs選擇的是“穩扎穩打才能贏”的方式，花了整整 22年的時間，最終才達成1000家店面的成就。

Fox認為如果其它企業想要復制他們的成功模式，也應該這樣做。他說，“龜兔賽跑的結果大家一目了然，求快不一定能成。只要感覺螺母開始松散，車輪開始晃動，你就要毫不猶豫地慢下來，不厭其煩地進行戰略調整。 ”

雖然Firehouse的這種一次只發展一家店面的發展策略是否合理尚待討論，但餐廳顧問 Aaron Allen認為，如果一個品牌希望開1000家或更多的分店就必須提前做好準備。包括為基礎設施、市場擴張和人才引進等方面制定相關的計劃，而這些計劃的周期也許是幾年甚至是幾十年，才能最終讓一個品牌發展成它想要達到的目標規模。

里程碑二：10億美元的銷售額 ?

堅定企業文化&部署全球性戰略 ?

雖然美國的餐飲年消費額高達8000億美元，擁有超過100萬家門店，但是今年卻只有29個品牌達到了10億美元的銷售里程碑。

達標企業：Culver’s

Culver’s在2014年首次達到10億美元的銷售額，當時公司已有500家店面和30年的經營史。（該公司2016年僅600多家店面的銷售額便達到了13億美元）。數十年的經驗讓Culver’s建立并強化了公司文化——這也是其取得成功的一個主要因素。

“在我們不斷壯大時，保持公司的文化對我們來說是極其重要的一件事。”公司的總裁兼首席執行官Joe Koss說。Culver’s的成長與發展建立在核心價值觀之上：為顧客、加盟商、員工、整個行業以及公司運營所賴以生存的社會做正確的事，并肩負道德和社會責任。

Koss 說，首先建立好公司文化為公司這些年以來銷售額強勁增長做好了前期的準備。

達標企業：Five Guys

在五年前Five Guys加入了10億美元銷售額的隊伍當中，它的創始人Jerry Murrell說，這對以后招募加盟商和尋求資本注入都是一個福音。

也許在外界看來，似乎是菜單的不斷創新和引人注目的營銷策略幫助他們超越了10億美元大關，但Murrell說，他們的成功其實歸功于公司所有同仁在“同一性”上所付出的努力。

“每天都有人來問我們，‘你們為什么不做廣告？為什么不上新產品？為什么不穿與雞有關的工作服？為什么不主動推薦一下自己呢？’” Murrell說道，“總是有各種各樣的事情發生在你身上，你認為你可能做錯了什么。但幸運的是，我們始終保持初心不變，而且事實證明我們的堅持是正確的。 ”

Allen認為，操作的速度、便利性、可復制性和服務的便捷性也有助于推動10億美元銷售額的達成和超越，這本來就是衡量公司發展的一種方式。Allen說：“做計劃的時候，要像一個10億美元的公司；擴張和消費的時候要像一個創業公司——要保守一點，謹慎一點。 ”

這意味著你需要在創新技術、最新的餐廳設計和樣機、精心研究的菜單上投資，并為公司各基層招聘、培養人才，正如 Five Guys 做的那樣。

“因為給員工太多錢，我已經被銀行吐槽了很多次。但員工們個個恪盡職守、披星戴月，所以我不能虧待他們。”Murrell再次強調，給予加盟商和團隊成員一定的權利和福利也是讓企業成長的重要一環，“不管是區域經理還是鐘點工，給他們一定的權利和優待才會讓他們覺得自己是公司的一部分。 ”

然而，即使有強大的企業文化、謹慎的運營方式和對團隊的支持，一些品牌也很難達到高水平的銷售額——至少在國內是這種情況。

太平洋管理咨詢公司的創始人兼首席執行官John Gordon認為：“如果這個品牌發展得很好，那么它最終可能會達到10 億美元的大關，但你不能指望這些業績都來自國內。你很可能需要部署全球性的戰略措施才能達到那樣的目標。 ”

里程碑三：200萬美元的平均單店營業額 ?

戰略重心放在較高的項目上 ?

今年，在通過QSR質量體系規范認證的前50家企業中，只有6家達成或超過了200萬美元平均單店營業額的目標。與前兩個里程碑不同的是，該里程碑不僅僅適用于國家級的企業，一些小型公司也是可以達到的。而且很多大型企業把這個里程碑視為一種系統良好、健康、高效運作的標志。

達標企業：Culver’s

Culver’s在2014年達成了200萬美元的平均單店營業額的目標，同年公司的分店數也達到了500家，并突破了10億美元的銷售額。

“對我們來說，最重要的就是達到200萬美元的平均單店營業額并通過我們的整套系統來提升餐廳的平均銷售業績，” Koss又補充說道，之所以能夠達到這些目標，主要是由于公司一直把戰略重心放在優先級較高的項目上，包括鉆研并更新菜單、提高產品質量、推出與農業界緊密相關的公益營銷活動，并通過翻新使店鋪和設備保持像新的一樣。

達標企業：E1 Pollo Loco

美國快餐E1 Pollo Loco是一個近乎達成200萬美元AUV目標的品牌。這家公司從 2011年開始執行了一系列的戰略計劃，從而使它的AUV從150萬美元提升到了去年的198.8萬美元。

從進行深度客戶調查、招募新的領導班子——包括首席營銷官、財務總監、首席開發官和行政總廚——到進行新一輪的融資（3億美元）、首次公開募股、菜單大規模調整并研發出兩種分店模型，這家公司一系列的戰略措施都迅速提高了其成長速度和公司規模。

事實上，E1 Pollo Loco的460家分店中很多店面的年銷售額都已經超過了200萬美元，有的甚至達到了300萬美元，總裁兼首席執行官 Steve Sather 說道。也許正是因為該品牌就是他口中的那種擁有“無限產能”的品牌——不但在午餐和晚餐時段生意火爆（這要歸功于家庭餐計劃），同時他們也提供免停車服務、外賣以及堂食等多種選擇 。

Gordon認為多方位銷售模式（包括店內和店外）的應用有助于品牌達到200萬美元的AUV。不管是早餐、網上訂餐、電話點單，還是其它用餐模式，“一個品牌只有竭盡所能找到更多能夠讓其被人知曉的方式才能夠成功。 ”

就算E1 Pollo Loco達到了這個目標，Sather也沒有打算讓其停下或放慢腳步。“當我們知道自己可以做到200萬美元時，我們就明白自己沒有理由做不到250萬，所以那就繼續前進吧！”Sather 說道。

這三個里程碑的數字要求對于國內的情況可能會有些變化，除了門店數1000家比較符合國情，其他兩個指標各位老板可以適當縮減后來對標。

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