2023年二季度，瑞幸咖啡（以下簡稱“瑞幸”）以62.01億元總收入首次超過國內咖啡從業者心中的“白月光”星巴克中國，成為國內的咖啡一哥。兩年后，瑞幸咖啡的營收已經是星巴克中國的兩倍。

財報顯示，二季度瑞幸營收123.6億元，同比大增47.1%，創下了過去四個季度以來的最高增速；凈利潤達到12.5億元，同比增長44%。

這當然不是這家公司的常規狀態，外賣大戰在相當程度上增幅了瑞幸的市場表現。在天降互聯網大哥托舉下，現制飲品的門檻被打到了免費。大量消費者即便喝不了，也會用它塞滿冰箱。瑞幸的外賣訂單比例在二季度首次超過了30%、配送費用從6.1億元增至16.7億元就是最好的體現。

但外賣大戰同樣催化了瑞幸積累的規模優勢。

過去我們對于瑞幸最大的擔憂莫過于怎么說服更多的人喝咖啡？這決定瑞幸瑞幸這套打法的天花板。去年二季度瑞幸一度面臨高達 20.9% 的自營店同店銷售額同比下滑，隨后也放緩了開店節奏。

轉機來的太突然。瑞幸積累的門店、供應鏈和數字化優勢在海量訂單的沖擊下被放大，外賣大戰實際上幫助咖啡品牌進行了消費者教育。這不僅讓瑞幸找回開店節奏——單季新增門店高達2109家，季末門店總數突破26206家，同時自營店同店銷售額同比增長13.4%。

靠外賣打通了“任督二脈”的瑞幸，是否真的高枕無憂了？倒也未必，現制飲品行業的競爭歷來慘烈，上半年庫迪靠著店中店的“邪修”功法把門店開到了15000家，背靠蜜雪冰城的五環外玩家幸運咖官宣“進城”，要突破萬店門檻。指望著斜杠咖啡打破瓶頸的不止蜜雪冰城，今年6月古茗官宣簽約吳彥祖，加碼咖啡賽道。平臺的大放水固然便宜了瑞幸，但對于追趕者同樣是不錯的增益buff。

本文試圖回答以下三個問題：

1、瑞幸是怎么贏的？

2、追趕者對于瑞幸的影響有多大？

3、瑞幸能成功出海嗎？

連鎖品牌的勝利

外賣平臺選擇用來引流的補貼類目一般需要滿足兩個標準：既需要是人們高頻消費的類目，以保證能夠吸引到足夠多的用戶去多次下單；還需要有足夠的標準化程度，來盡可能地完成履約。

連鎖的咖啡和奶茶品牌就成了最好的選擇。

咖啡本質是奶、咖啡和水的排列組合，瑞幸用上全自動咖啡機以后，影響效率唯一的阻礙也沒有了。早在2019年，瑞幸就能做到保證兩分鐘內出單。不過標準化高更像是行業的基礎功法，極簡主義的霸王茶姬憑借自動萃茶機可以把出杯速度降到8秒一杯。

不同的是規模，以及規模背后的供應鏈能力。

規模越大，意味著能夠承接的訂單越多。瑞幸目前擁有超過2.6萬家門店，超過星巴克中國和庫迪的總和。體現到財報上，就是本季度瑞幸的直營單店營收和整體營收都在上漲，前者同比提高12%，來到了53.8萬元的水平；后者直接增幅47%，123.6億元的營收比彭博的預測足足高了快13億元。

供應鏈能力則決定了瑞幸能夠在外賣提供穩定供給的同時優化毛利。

餐飲商家抱怨外賣大戰的情況并不少見，外賣大戰并不僅僅是平臺的單方面撒幣，平臺商家也需要補貼活動，本質上是犧牲部分利潤換取單量增長?？Х群筒栾嬍瞧脚_補貼的大頭，比如京東補貼外賣時，就把一半預算劃給了奶茶咖啡連鎖品牌，所以從費用來看，瑞幸除了配送費猛漲了175.1%外，其他費用的同比上漲并不明顯，特別是營銷費僅為5.9億元，同比增長37%，低于去年同期的42.5%。但值得關注的是，瑞幸本季度毛利同樣來到了同期最高的62.8%。

我們認為，這部分提升主要得益于規模效應。瑞幸供應鏈和門店的協同布局使其在面對更大規模訂單時，進一步攤薄了成本。二季度瑞幸咖啡豆直采比例提升至85%，第四座烘焙工廠——廈門創新產業園正式動工，投產后年烘焙產能將達15.5萬噸，相當于每天能生產425萬杯咖啡。持續上升的訂單規模帶動了工廠的產能利用率，從而推動了瑞幸的成本優化：二季度材料成本占比從去年同期的40%降至37%。

更重要的是，和所有連鎖品牌一樣，品牌增長并不是一直和門店數量正相關。市場容量不變的情況下，瑞幸一定會碰到一個臨界點——隨著開店的增加，門店的銷售不再增長，反而下降。

說服用戶喝咖啡并不容易。瑞幸花了三年，才積累了6491萬用戶。但今年二季度，瑞幸月均交易用戶數為9169.7萬人，新增長超2870萬人，占比接近32%。這個數據很容易讓我們想像出一個鏈路：本來不愛喝咖啡的用戶，在低價的誘惑下開始嘗試，而其中相當部分選擇了名聲在外的瑞幸。

升級的亂戰

瑞幸當下必然是處于春風得意的階段。互聯網大哥撒出去的水，大部分澆灌在了自家這片土地上，產品、品牌到規模的飛輪突然開始加速轉動。但同行的競爭也都在加速。

除開星巴克中國，瑞幸的主要對手有兩類，一類是庫迪這種同門師兄弟。

除了在產品上跟隨瑞幸、率先發起9.9元的價格戰，庫迪又乘著外賣大戰，把價格下探到2.68元、1.68元。這樣的操作非常立竿見影，一些門店的日單量直接飆升至500杯，甚至在一些高峰時期，日單量可達700杯。

在開店這個的層面，庫迪也走的更加極端。去年5月，庫迪和華萊士、美宜佳、蘇寧易購達成合作協議，要在這些店內開便捷店，并使用門店原有人力，簡而言之就是“店中店”。這些店型的加盟門檻也更低，官方喊出了“最低10萬起開店”?？恐@種低成本的邪修擴張模式，庫迪的門店數量一路飆升。去年1月，庫迪的門店超過6500家，到今年二季度已經突破了1.5萬家。

另一種是幸運咖這種背靠奶茶品牌的選手。

之前幸運咖的打法和蜜雪冰城幾乎是復刻，定價明顯低于瑞幸和庫迪，平均客單價在8元左右，美式咖啡甚至僅需5.9元，拓店也瞄準下沉市場。由于背靠蜜雪冰城，幸運咖在供應鏈上的優勢更加明顯。據報道，以100%阿拉比卡咖啡豆為例，幸運咖給到加盟商的價格是70元/公斤，而行業平均采購價為120元/公斤以上，折價近40%。

進入2025年，幸運咖明顯加快了開店步伐，喊出了2025年門店破萬的口號，并且把一二線城市定為了擴張重點。以幸運咖七月初的6140家門店為起點，這意味著未來每個月，幸運咖要開出600家門店。

盯著咖啡這條賽道的玩家也遠不止這兩個。弗若斯特沙利文測算，平均每年滲透率只能提高2%，尋找新市場的需求非常急迫。不少茶飲品牌都把目標放在了咖啡市場。比如古茗今年就在自家門店大規模上架了咖啡品類，定位和瑞幸類似，聚焦 10-20 元中端價格帶。

瑞幸的優勢在于，對于競爭者而言，它是一個六邊形的存在。庫迪雖然劍走偏鋒，但無論是盈利水平還是供應鏈打造都遠不及瑞幸。庫迪CEO錢治亞承認，“門店爆發式的增長，給庫迪的供應鏈體系、運營體系和技術體系帶來了巨大的挑戰。”

而對于本身擁有很強供應鏈管理水平的新茶飲跨界選手，他們本身的市場認可度遠遠不及瑞幸，同時也需要面臨一些后發劣勢。和奶茶主要以休閑需求為主不同，咖啡是打工人的提神剛需，因此不少業內人士認為，一個好的點位，決定一家咖啡店能不能賺錢。在一二線城市，好的點位大多被瑞幸和庫迪占領，這也是后來者想要追趕的一個巨大阻礙。

但對于那些品牌們而言，這些都沒那么重要，只有增長最重要。

無限戰爭的宿命

進入2025年，瑞幸的海外探索腳步明顯加速。年初，瑞幸進軍馬來西亞市場，通過加盟模式在馬來西亞快速鋪開了24家門店。到了今年二季度，瑞幸又在美國開出兩家自營門店。

壓力來自于國內同行。現制咖啡的可復制性仍在持續吸引著新玩家的入局，瑞幸也需要去海外尋找新的增長機會。而在海外，瑞幸的慢可能就會成就對手的快。據報道，早在2019年，瑞幸就曾計劃聯手中東餐飲巨頭Americana集團進軍中東和印度市場，財務造假時間的爆發導致此事擱置。去年，庫迪率先在迪拜開出首店。

但比起在國內，海外的咖啡市場更加難做，商業模式也在摸索當中。瑞幸咖啡CEO 郭謹一曾形容，在世界咖啡市場，中國是“撿錢”的市場，海外是“搶錢”的市場。

比如瑞幸在美國也發優惠券，也開快閃店，但總體上并沒有繼承國內“先規模，后盈利”的策略，產品定價側重中端，僅僅是略低于星巴克，而不是更親民的低價。這當然不是瑞幸不想，實在是不能。

海外的咖啡市場更成熟，消費者的需求差異大。有的追求風味，講究的是豆子的品質和烘焙度；有的則追求極致的甜度，產品開發的難度也會隨之升級。

同時，更成熟的市場，也意味著更多的本土競爭對手。庫迪在韓國的產品大多售價在3000韓元左右，折合人民幣8元至15元，低于韓國的本土品牌Mega，但韓國本土的咖啡館很多，產品上也更針對本土消費者的需求，這也導致庫迪不得不關閉韓國門店。

考慮到瑞幸目前的優勢，未來的一段時間大概率仍然會是穩定的增長。但就像外賣大戰的主角們那樣，國內企業唯一的路，就是在不斷的競爭中保持迭代，這也是瑞幸必須走的路。

本文轉自：伯虎財經；作者：路費