這兩天，朋友圈完全被馬云入股肯德基刷屏。

有人說馬云終于報了當年落選之仇，有人說中資餐飲連鎖即將崛起，

奕宏被這些“想象力極其古怪”的意淫給驚呆了。

馬云先生終于報了落選之仇？

5000萬美金，螞蟻金服投資了近百億美金估值的百勝中國，也就是螞蟻金服買了不到1％的股份，連一個投票權都沒有，談何復仇？（不過以馬云今天阿里、螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流的總估值，可以買好幾個百勝集團，馬云根本不用靠買百勝中國的股份來復仇。）

奕宏認為這不過是螞蟻金服（支付寶）為了搶占線下移動支付的入口，而做的一個重要戰略布局。螞蟻金服投資百盛之后，支付寶成為百勝集團唯一的移動支付入口。

果然從雙方公開回應可以看到——“通過這一合作，我們（螞蟻金服）的目標是幫助百勝中國為旗下品牌所擁有的數以千萬計的消費者提供世界級的移動支付服務。

百勝與阿里的協作，恰恰不是收購與被收購，而是百勝往全面的互聯網化又做了巨大的推進。

所以，別意淫了。馬云絕不是為了報當年落選之仇，百勝也絕不是要賣身逃離中國，他們在聯手下一盤很大的棋。

中資入股、收購外資餐飲品牌意味中餐連鎖的崛起？

就因為我們買了一點點股份，就能讓中式快餐崛起？即便中資購買百勝中國全部的資產，這離我們中餐業全面崛起也還有著遙遠的距離。

奕宏認為百勝和麥當勞出售中國資產，遠遠不是外資連鎖餐飲企業不行了，而恰恰是別人又給我們上了一堂生動的餐飲戰略課叫資本運作，通過資本運作來突破企業內生增長乏力的困局。

無論是百勝還是麥當勞，在今天的中國市場的增長都遇到了巨大的挑戰：

① 食品安全問題重創；

② 消費者代際變化問題（85后、90后的興趣轉移）；

③ 洋快餐失去品類溢價優勢（從令人羨慕的美食變成普通的快餐）；

④ 品牌老化、在shoppingmall的議價談判能力下降（租金優勢下降）；

⑤?更多引進的海外品牌受到年輕消費者歡迎；

⑥?更多中式新銳個性化品牌的分化；

⑦?外賣渠道從壟斷到競爭（kfc、麥當勞可都比國內品牌更早看到外賣機會，但如今三大外賣平臺崛起，讓這種獨占優勢蕩然無存。）；

以上其中的任何一條都會給一個品牌帶來麻煩，而百勝和麥當勞在近幾年內，突然要直面這接二連三地挑戰，造成的直接影響就是盈利下滑，增長乏力。

——But——

這兩個快餐巨無霸使出殺手锏，向中資集團開放售賣他們在中國的資產，國人一陣狂歡，認為外資餐飲品牌沒轍了，要撤退了，中國的快餐連鎖要崛起了。

我們再來看看以下公開信息：百勝中國業務的分拆上市和春華資本及螞蟻金服的投資，預計將于2016年10月31日同步完成。之后，百勝中國在納斯達克獨立上市。

百勝明明是將中國資產打包上市，引入春華資本、螞蟻金服以及未來的戰略股東，不過是給納斯達克市場增加信心而已。而百勝中國分拆上市后，百勝中國將成為百勝餐飲集團在中國大陸的特許經營商，擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家經營權。

△肯德基是快餐品牌、必勝客是休閑餐飲品牌

塔可鐘雖然尚未進入中國，但正在全球范圍快速地擴張。

數據顯示，肯德基和必勝客在中國上千座城市擁有7,200多家餐廳，2015年系統銷售額超過80億美元，稅息折舊及攤銷前利潤約10億美元。?

憑借強大的品牌實力，加上資本市場的巨額融資能力，以及未來對中國特許授權加盟商的制度設計能力，百勝中國將以品類（品牌）戰略、商業模式設計、資本運作三大核心戰略，從頂層設計上重新布局中國快餐連鎖業市場。

什么外資餐飲不行了，是別人從此不再跟你玩產品競爭、門店運營競爭的游戲了。是他們重新制定游戲規則，開啟下一個十年的商業模式創新、資本創新、資本并購的高維度競爭模式。

國人總是以并購西方資產而洋洋自得，帶來莫須有的民族自豪感。殊不知憑借強大的戰略調研，消費者洞察，別人早就在布下一個十年，二十年的大局。

不妨想想：當外賣像電商滲透到一二三線城市的人們生活方式中，門店可能成為外資品牌最大的負累；當曾經的shoppingmall的主力招商對象，享盡一切優惠條件，而只要今天地產商要求百勝和麥當勞必須支付同等地段、同等條件的租金，百勝中國和麥當勞中國的財報就會非常難看，甚至直接導致虧損。

可是如今百勝中國擁有的是百勝旗下必勝客、肯德基、塔可鐘的特許經營權，向所有的特許加盟商收取3%的管理費用，也就是說無論門店盈虧，百勝中國都是賺錢的，這就叫做商業模式的創新。

而隨著百勝中國的上市，讓百勝有充裕的資金來升級門店，創造新的用戶體驗，或者并購一些年輕品牌，讓企業實現內生和外延式的雙重增長。

從品類（品牌）戰略，到商業模式設計，再到資本運作，別人是玩得風生水起，而我們卻還在莫名其妙地沾沾自喜。

對此狀況奕宏不禁要問原因在哪里？

我們不妨來想想：

為什么“別人的品牌”即便遭遇困境，但仍大受市場和資本青睞？

為什么“別人的餐廳”可以開出1000＋、10000+的連鎖餐廳？

為什么“別人家老板”身邊人才濟濟、大咖云集、呼風喚雨？

他們究竟做對了什么？掌握了什么秘籍？

奕宏當初進入餐飲業，有一個問題非常困擾我－－改革開放三十年，任何一個行業開放給外資，頭二十年都是我們跟他們學習，后十年一定是我們中資企業反超，至少也是平起平坐。

快消品我們有娃哈哈、家電業我們全面反超、手機我們有華為、連最弱的汽車工業，我們都誕生了奇瑞、長城這樣的百億銷售額1000億市值的優秀企業。

唯獨以最博大精深著稱的中餐業，我們辛辛苦苦發展三十年，與外資品牌的差距依然很大，癥結究竟在哪？

當我們還沉迷于味道，出品、服務、環境之時，那些外資的餐飲老板們在談論什么？

為什么我們很多餐飲人四處學習、辛勤耕耘，但企業依然步履維艱，振興乏力？

套用雷軍雷布斯的一句話：千萬別用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰！

什么是決定餐飲企業做大做強的品牌戰略？

餐飲企業能做大做強做久的原因是什么？

那就是品類（品牌）戰略、商業模式設計、資本運作。

任何一個外資連鎖餐飲品牌的全球性發展都離不開這三點，可以說這三點對于餐飲企業才是企業決勝千里的頂層設計。

肯德基、必勝客、麥當勞的食物并不都吻合全球的口味，可是他們能把品牌插入全球，把餐廳開到全世界，靠的是強勢品類開發、品牌文化輸出，商業模式（特許授權連鎖）設計，以及擅長于資本運作。

反觀國內的餐飲企業，發展三十年還在談論門店運營體系的出品、服務、環境，這是餐廳成功的基礎，但卻不是餐飲企業成功的戰略。

有一家中餐連鎖企業非常低調，但是奕宏卻最敬佩他的創始人－－黃記煌的黃耕的戰略布局能力。

前不久，黃記煌收購了一個香港的老牌甜品品牌，黃總在接受媒體采訪中有一句話：黃記煌將從品牌運作向資本運作進軍。在此之前黃記煌國際知名資本的戰略投資，再結合此次收購事件，奕宏預判黃記煌正在尋求在資本市場上市的路徑，開啟黃記煌真正的資本運作藍圖。

黃記煌的成功正是三大戰略頂層設計的成功：

黃記煌的品類戰略

黃記煌當初從一個創新品類：三汁燜鍋出發，真正解決了中餐連鎖的三大難題：

• 保持了中餐的口味和特色；標準化程度極高，不依賴廚師，出品穩定；

• 實現了整個操作環節無油煙排放，符合現代人對環保、低碳生活的需求；

• 沒有任何原材料的重復使用以及符合平衡膳食的理念。

這個品類創新其實是中餐發展史上一個重大創舉，也是黃記煌得到迅猛發展的內核基因。三汁燜鍋既是從宮廷菜系里衍生發展而來，又結合了現代廚具的鎖住溫度的優勢，既有傳承，又有創新。

品類創新，尤其是具有革命性意義的品類創新是企業發展的第一戰略。

黃記煌的商業模式設計

正是憑借這一創新品類，黃記煌三汁燜鍋迅速受到消費者認可和喜愛，而黃總又憑借厚道的為人處事，讓很多好友和食客一起參與到黃記煌全國的發展中，完成了黃記煌全國擴張的商業模式、連鎖模式設計。

憑借獨創的合伙人制度，黃記煌如今是中資餐飲品牌中唯一在全國所有省會城市均有分店布局的連鎖集團，2015年共計35億總營業額，609家分店，位居全國中餐連鎖前十強 。

黃記煌的資本戰略

引入國際資本，收購知名品牌，謀求上市通道，借用原有的黃記煌品牌優勢、渠道優勢、模式優勢，如今加上資本優勢，黃記煌又進入到企業戰略的最高境界—資本運作，讓人不得不佩服黃總的敢為天下先，處處占得先機。

中國的餐飲只有越來越多的老板開始思考品類戰略、商業模式創新、資本創新，才有可能獲得新生。否則，我們將與這些國際餐飲連鎖企業差距越來越大，更妄論什么中式餐飲崛起了。

假如這場狂歡只在消費者中喧囂，情有可原。若是我們餐飲老板們這么想，那么我們可能還將失去下一個十年。

本文作者余奕宏（微信：shikonghui），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900