自1990年以來，麥當勞早中國已經走過了20個年頭，開設門店2000余家，而如今卻要出售內地和香港20年期的特許經營權 。

　　此事各大媒體眾說紛紜，更多的是關于“中國化”的負面報道及負面評價。但是說這些言論的人，真的了解麥當勞的經營策略嗎？

　　麥當勞為何成為全球3萬多家的餐飲航母品牌的呢，首先最核心的一點就是盈利，其次是長期盈利，最后是勇于止損。

　　餐飲是一個投資行業，投資的成敗是以盈利多少來衡量的，而盈利模式的裁判只有一位，那就是市場。

　　關于麥當勞，這些事情你得知道。

　　要和麥當勞學三個“國際化”思維方式

　　1、麥當勞戰略以盈利為標尺：

　　至于什么產品、管理、服務等等也是如此，如一個高管的去留與薪資，都是以利潤為考核目標。

　　如果當年能實現利潤目標，那就是名利雙收，如果沒有完成利潤目標，不管你干了多久，多么辛苦，多么忠誠，那都于事無補，認錢不認人的目標管理考核機制。

　　國內品牌：有幾個能做到的？大多數都是把餐飲投資做成了老年活動中心，不求無功，但求無過的領導班子。

　　2、麥當勞以持續盈利為目標：

　　我們都說洋品牌講品質、講良心、講管理，其實并非如此。

　　既然是投資，就要有投資回收周期，而盈利時間越長，利潤也就越高，這也就是血淋淋的資本主義為什么這么講良心的原因了。

　　國內品牌：要不就是感情用事，把投資做成了談戀愛，賠錢都賠的心甘情愿，最后樹倒猢猻散，要不就是掙快錢，撈一票就跑，百天能掙到錢，絕不花百年去掙。

　　3、麥當勞勇于止損：

　　這個是投資行為的一個普遍行為，就是，他們對門店的利潤、回收周期及成本有一道明確的線，過線半年就關，所以，我們能在市場上見到半年就關的麥當勞新店（很多人都咋舌），也有七八年的老店突然就關了的。

　　為什么呢，因為七年半掙錢，半年不掙錢，報表說要關，所以真的就關了。

　　國內品牌：很多餐飲企業，老店就算再賠錢，也要扛著，為什么呢，因為老店有感情了，老店輝煌過，老店老員工，老店知名度高，關了多沒面子啊，所以，新店掙錢不多，還要去養活那些有感情的老困難戶。

　　以上這三條，就是麥當勞能夠成為餐飲航母的原因，也是麥當勞能夠在全球128個國家生存下來的原因。

　　很多國外品牌也都是這樣做的，只不過沒有一家像麥當勞這樣真正做到認數不認人的地步，所以麥當勞才能當老大。

　　此次麥當勞的20年股權出讓，也是因為麥當勞的利潤踩了紅線，紅線踩到了時限，所以出讓很正常。至于中國輿論的負面報道，對于一個正規的投資公司來講，無所謂，因為“盈利才是王道，市場才是主角”。

　　還有一些你不知道的秘密

　　1、麥當勞為什么大量做加盟宣傳，但卻管控加盟數量：

　　這不是什么寧缺毋濫，饑餓營銷，這個只是一個國際上最白癡的品牌營銷而已，麥當勞產品都是面對廣大低端消費者的，但品牌的價值必須由高端消費者消費才可以變現：

　　*比如有朝一日的特許經營權的出租（這不已經開始了嗎）

　　*比如有朝一日的品牌出讓，類似于沃爾沃、路虎及IBM筆記本等

　　但這些日后的接盤俠現在會去體驗、品嘗及關注這些漢堡薯條嗎？顯然不會，但他們會去關注業內加盟投資人的口碑及關注度，因為有朝一日接盤，加盟投資人的口碑就是未來的市場。

　　但這些日后餐飲意向投資人會去麥當勞體驗品嘗漢堡薯條嗎？顯然也是不會，但他們會關注餐飲投資。

　　所以，麥當勞是用加盟的方式，讓中國老板坐下來聽麥當勞講故事，說品牌，做營銷，然后通過他們去口口相傳的故事，集體說服接盤俠來接盤，畢竟市場都認可，你還有什么好猶豫的呢？

　　2、麥當勞不是靠房地產盈利的：

　　這個觀念在中國餐飲圈里根深蒂固了，但麥當勞只是用品牌價值來置換房租，用房租來降低成本，提高利潤。

　　比如麥當勞在一個房租均價為10元/平/天的商場里，與招商密謀合作，首先以3元/平/天的價格進入。

　　很多餐飲小品牌就會認為麥當勞這么知名的企業，一定是專業評估后才會進入，所以會以15元/平/天的價格跟風進入，這樣的模式，就叫做商業地產戰略聯盟。

　　但如今麥當勞與地產合作的套路被大多數餐飲老板所識破，其它餐飲品牌不再高價追著麥當勞進地產商鋪了，所以地產就不會給麥當勞較低的房租，麥當勞最大的成本優勢從此消失，面臨全線利潤下滑。

　　3、麥當勞為何要與可口可樂合作：

　　麥當勞迅速做大的一個重要方法，就是強強聯合。而可口可樂在全球眾多國家擁有大數據與渠道及關系。

　　可口可樂與漢堡、薯條同屬一個產品細分系列（美式快餐），麥當勞全球擴張面臨三大風險：市場容量風險、開拓成本風險及投資壓力風險。

　　而可口可樂就能完美解決這個問題，他在全球那么多地區售賣，哪里好賣，哪里成本低，哪里顧客愿意多花錢，都知道。

　　如果麥當勞幫著賣，可口可樂的售賣數量將繼續走高，和麥當勞一起投資掙錢也是一件好事，所以就連麥當勞的投資壓力都一起解決了。

　　4、麥當勞為何要與迪斯尼合作：

　　麥當勞與迪斯尼合作，看中的不是迪斯尼的渠道和名氣。相反，是迪斯尼靠著麥當勞的渠道和名氣上位的，這就是IP的多渠道衍生獲利方法。

　　但麥當勞確實需要迪斯尼的主題（文化IP）來文化綁架兒童群體，因為兒童的消費可以帶動家長的連帶消費，而且兒童一旦形成消費習慣，長大后還會繼續吃麥當勞的漢堡薯條可樂的，而這種習慣又會傳給他們的孩子。

　　這就是“我死了有兒子，兒子死了還有孫子，子子孫孫無窮無盡”的愚公套路學。

　　一個營銷，做了25年，有幾個餐飲企業能活到25年，更別說一個營銷戰略深耕25年了，足足營銷中國幾代人的戰略方案，這才是國際化的品牌營銷策略，而大多數中國的餐飲企業還停留在發發DM單，出去跑跑路演，圈子吃吃飯的階段。

　　麥當勞的特許權會坑死接盤俠

　　第一：接盤俠怎么想的

　　首先，接盤俠肯定是中國本土投資大財團，因為國際上的大財團不會冒這個風險的，所以麥當勞會以本土化及強強聯合亮點來鼓勵中國接盤俠的接盤，其次就是制造接盤俠無線的遐想：

　　接盤俠第一大遐想：可以取得世界第一大餐飲品牌的授權，光宗耀祖啊！

　　接盤俠第二大遐想：可以拿到世界第一大餐飲品牌的資料，秘籍大法啊！

　　接盤俠第三大遐想：可以與世界接軌，一步到位登頂，飛躍式的劈腿啊！

　　接盤俠第四大遐想：投資就要高投入、高風險、高收益，這是投資原則啊！

　　好吧，我們拭目以待接盤俠的牽手成功。

　　第二：特許經營權的套路

　　特許經營權（Franchising）是指：由品牌持有者授予個人或法人實體的一項特權，特許經營是特許人和受許人之間的契約關系，對受許人經營中的經營訣竅和培訓的領域，特許人提供或有義務保持持續的幫助；

　　受許人的經營是在由特許人所有和控制下的一個共同標記、經營模式和過程之下進行的，并且受許人從自己的資源中對其業務進行投資。

　　說的簡單明了一些：

　　干我讓你干的，幫我愿意幫的，掏你該掏的，掙我該掙的，你，加油干活去吧。

　　第三：接盤俠如何走上不歸之路：

　　1、能干什么，不能干什么都會出現在授權特許協議里，基本上投資和干活是接盤俠來干，管理、協助是麥當勞干。

　　2、投資風險及門店負利潤的風險接盤俠來做，麥當勞會提供優質的設備、物料及管理，這些和門店營業額和利潤好不好沒關系，都要掏錢用的東西。

　　3、 就是四大遐想

　　首先：世界上最牛逼的餐飲品牌都搞不定的盈利，你來搞，大家會想，搞好了是人家品牌厲害，搞不好是你能力太次。

　　其次：特許授權，麥當勞會指導并協助接盤俠的管理，而接盤俠又能學到多少精髓？何況“成功不可復制”，國內連個海底撈都復制不明白，還想復制麥當勞的成功，有些想多了。

　　再有：就是一步到位的登峰，何必非要去爬國貿三期呢，“啊~~~~啪” 和 “啊~~~~~~~~~~~~~啪” 能有多大區別呢？

　　最后：就是高投入、高風險、高收益的投資邏輯，說實話，麥當勞的風控比一些國際上的風控投資公司都專業，如果真的符合這三點的話，麥當勞怎么會出讓特許經營權20年呢？

　　麥當勞虧損的是：所有門店銷售下滑、房租上升、及投資回收的拉長，不過不用擔心，這些都打包出讓了——特許經營權。

　　麥當勞掙錢的是：設備供應及維養、物料專供供應、渠道數據獨有、管理持續支持，也不用擔心，他們都留著收錢了，至于怎么大收特收，還要想想就好。

　　開店是一種投資

　　開店是一種思維

　　開店是一種套路

　　我們千萬不要把花錢與國際接得挺上軌

　　而把掙錢與國際脫軌脫的那么到位！

本文作者王冬明（微信：think_vip），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900