一個品牌只能主導一個品類。

消費者是品類來思考，品牌來表達。

品類分化，單品聚焦。

某某品類領導者，一年賣出多少多少份。

在特勞特的定位理論和里斯的品類戰略影響下，餐飲界幾乎都在縱向領域不斷細分。

但有一個新物種，卻以橫向重組的方式在餐飲界異軍突起。

它就是胡桃里音樂餐吧。

胡桃里以城市文藝青年的需求為原點，

在場景上，將美食、美酒、音樂、藝術等元素進行重組；

在商業模式上，把酒吧、餐廳、咖啡館三個業態進行融合；

在產品上，把川菜，粵菜，西餐進行了混搭。

經營時間從正餐，下午茶，到夜場酒吧，超15小時經營時間段，把原本有限的餐飲時段性消費結合在一起，拉長了傳統餐飲營業時間和物理空間的局限性，提升了整個餐飲行業的體驗感。

從出生的那一刻起，便引領了一批文藝青年的需求和一批情懷滿滿的加盟商追捧。

截止目前在國內開出門店382家，海外門店6家，覆蓋全球260多座城市。用一份年產值過百億的成績，擊穿了所謂的品類戰略和定位理論。

任何的現象背后都有原因，原因背后都有規律。

為什么胡桃里能火？

從現象層面解釋，每一個青年都有一顆文藝的心，每一座城市都有熱愛文藝的人，只是沒有一個場合來激發和喚醒這群人對文藝的熱愛，而胡桃里恰恰滿足這類人的文藝需求。

現象背后的原因則是，

當消費者物質需求得到滿足后，就會延伸出更多元的精神需求。所以體現人文、美學、情感、價值觀、個性，以及體驗感做的好的餐飲品牌，就會受到追捧。

原因背后的規律是什么？

創新。

胡桃里之所以火爆的本質原因，就是創始人通過資源重組，價值創新，來重新引領消費者的需求。

所有的商業活動無非就是需求側和供給側匹配。當需求側發生變化，供給側就需要通過價值再造來獲得新的市場增量。這就是所謂的消費升級和供給側改革。

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胡桃里的案例用定位理論和品類戰略都解釋不了。

我個人深入研究過定位和品類戰略之后，一直對兩位大師理論持有保留意見，因為品類戰略和定位戰略的核心思想，都是從軍事戰略中發展出來的，所以基因理論深受軍事戰略影響。

但是，軍事戰略和企業戰略有一個本質區別：軍事戰略有具象的敵人，是在一個有限的地理空間爭奪土地，而企業戰略是在一個無限的商業市場空間里創造價值。 商業市場空間不僅是無限的，而且是多空間的。

所以說，以存量市場為競爭導向的理論都是有缺陷。

推動經濟發展的第一抓手，是創新。

只有創新才能引領消費者需求。只有創新才能創造增量市場。本質上每個企業都可以自己定義一個行業，而不是自己跳進一個品類里畫地為牢。

什么是創新？

熊彼特給出定義：

所謂創新，就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。

簡單解釋就是舊元素，新組合。

• 喬布斯把一臺電腦，一臺音樂播放器，一臺電話進行了新組合，所以有了蘋果智能手機。

• 胡桃里也是一樣，把音樂、咖啡、酒吧、川菜等舊元素進行了新組合。

• 相同的案例還有估值60個億的奈雪茶，把軟歐包和茶飲結合。

• 湊湊，把手搖茶和火鍋結合。

同時，創新對原有的經濟體是有破壞性的。

在競爭性的經濟生活中，新組合意味著對舊組織通過競爭而加以消滅，盡管消滅的方式不同。

就像智能手機干掉功能手機，移動互聯網蠶食pc端電腦。自媒體蠶食傳統紙媒等等。

同樣，音樂餐吧，這個新經濟體的崛起對一些舊的經濟體，比如原來的量販式ktv，和以前的上島咖啡，藍山咖啡等咖啡館帶來了破壞式的蠶食。

有個投資人給我們提供了一個數據，中國排名前10的咖啡品牌，只有前兩個賺錢。第一個是星巴克，第二個是漫咖啡。而漫咖啡的營業流水中，只有30%來自咖啡，其他來自華夫餅那樣的小吃和主食。

（漫咖啡）

量販式ktv的數據我們暫時還沒有，但大家可以去街上看看經營現狀，或者看看身邊的朋友去ktv的消費頻次，幾乎都是大面積下滑。

創新引起模仿，模仿打破壟斷，同時也刺激了大規模的投資，引起經濟體新的繁榮。

根據當下大眾點評數據顯示，與音樂相關的餐廳，上海就有近2000家，深圳500+，北京300+，廣州200+，加上各種音樂主題餐吧，全國這一業態門店已達幾萬家之多。

任何的創新都是有周期的。 當創新擴展到相當多的企業之后，盈利機會趨于消失，經濟就開始衰退，原有市場就期待新的創新行為出現。

整個經濟體系就是在一個，繁榮、衰退、蕭條和復蘇，四個階段構成的周期性運動過程中前進。

這就是為什么，胡桃里一經面市在戰略上就高唱高打，通過加盟合作的方式迅速攻城拔寨，短短三年的時間就開出幾百家店。

因為，初級階段，初級手段，搶地盤比練內功更重要。

在一次成功創新之后，企業會獲得一個利潤豐厚期。這一利潤豐厚期，有一個持續的慣性，以至于我們已經停止創新了，它還在持續給我們利潤回報，直到有一天，別人的創新顛覆了我們的成功，我們就突然死亡了。

所以說，企業只有在創新的時候才叫企業家。沒有創新的時候你只是一個企業的管理者，只是在拿一份管理工資而已。

2?

那么音樂餐吧這個新經濟體還有沒有市場機會呢？

我認為有，而且非常大。原因有三。

一、當消費者物質需求得到滿足后，就會延伸出更多元的精神需求 ，而精神需求是永遠沒有盡頭的。體驗感做的好的餐飲品牌永遠不會被淘汰。

二、沒有任何一種商業模式，可以滿足所有消費者的所有需求。 包括胡桃里自身也在不斷探索新的商業模式，孵化新的品牌，以求滿足多元消費者的多元需求。

三、上一輪的衰退就是下一輪的繁榮。 當新經濟體的擴大，創新更多地就會轉化為一種經濟實體內部的自我更新。

那為什么很多模仿胡桃里的音樂餐吧都不怎么盈利呢？

我們在去年有幸服務過一個音樂餐吧品牌：漁夜音樂小館。對整個音樂餐吧的市場進行過一個調研和分析，現將部分觀點分享給大家。

（漁夜·音樂小館）

首先，音樂餐吧是一個重投入，重體驗，重運營的項目。整條價值鏈的競爭壁壘極高。競爭壁壘高的同時，自身復制也同樣很難。

拿胡桃里舉例，光旗下這2000多名藝人的培訓考核，就幾乎把所有潛在的競爭對手拒之門外了。

其次，單店投資總額大概在500到1000萬左右。多時間段運營，導致門店人力運營成本也更高，包括每月要比一般正餐企業多出一筆六七萬的歌手表演費用成本。

整條產品線，涵蓋中餐、咖啡、酒吧，100多款sku的品控和顏值，對廚政管理所需要的能力配置和人力成本，以及廚房面積就大。

再次，音樂餐吧還需高段位的活動策劃能力，品牌營銷能力，供應鏈能力，以及自身在當地的政府關系，社會資源關系等等。(畢竟是夜場)

最后，翻臺率極低，我們通常吃個飯半小時到一小時就足夠，而胡桃里你能看到很多人在里面能泡四五個小時。

音樂餐吧涵蓋咖啡，飲品。中餐。極長的產品線，多時間段的運營成本，歌手打造成本，高逼格的空間場景設計成本，活動策劃，品牌營銷等等，整個商業模式投資成本高。運營成本高，翻臺率低，對門店的運營能力要求即要廣又要精。

商業模式決定了整條價值鏈，價值鏈就決定了成本結構，成本結構決定了單店盈利模型。

所以他就必須把客單價做高，把業態做寬，不斷刺激消費者的新鮮感。延長經營時間段，并往主流商圈的街邊店發展。也就是越做越重，越做越高。越做越復雜。

同時，單價做高了，在很多消費能力有限的商圈或者三線以下的城市，目標客群的基數就不夠大，復購率低，就支撐不了營收，以至于后期不斷壓縮運營成本，步入惡性循環。這就是為什么這么多人照搬胡桃里模式失敗的原因。

還有一些就只搬其形，山寨的四不像，樣樣都做不精，以為找兩個歌手吼幾句就是音樂餐吧，這種就不討論了。

總結一句，就是客群需求、價值鏈、成本結構，三個端口不匹配。

包括胡桃里自身在很多三線以下城市也是營收達不到正常投資回報率。

那我們是怎么做的呢？

1.首先把目標客群界定為15到25歲的人群。以這批人群的需求為原點來重構整條價值鏈。

為什么？

沒有任何一種商業模式可以滿足所有消費者的所有需求。胡桃里目標客群幾乎都是一二線城市的25到40歲的文藝女性為主。這是他的主力客群。

那與其更好，就不如不同，這個客群段的邊緣還存在一大群需求未被滿足和引導的消費者。

對于很多剛走上社會，25歲以下的年輕人來說，每月的收入可能只有五六千，他們不具備在胡桃里高頻消費的能力，但這批邊緣人群的娛樂需求卻更旺盛和多元。

未被完全滿足的需求就是我們的市場機會。

2.在定價上以目標客群消費能力為界限，以人均80的客單價倒逼自身成本重構和價值重構。

為什么？

在一個高速增長的行業，價格滲透法永遠有優勢。5000塊的蘋果手機能做出一個偉大的企業，2000塊的小米手機一樣可以。

3.戰略上采取農村包圍城市的策略，錯開胡桃里現有的渠道優勢，往三線以下城市中心下沉。

為什么？

肯德基能在中國開出五千家店，華萊士往三線城市下沉，也能開出兩千家。

4.在產品結構上采取單品聚焦，以烤魚為拳頭產品，輔助一些夜宵產品王，如燒烤，小龍蝦等，并跟奶茶飲品檔口組合。

為什么？

孫子兵法說虛實，你在某個領域實就會在某個領域虛。樣樣都實，則可能樣樣虛，即使樣樣都實則成本結構無法支撐盈利模型。

所以，比起把資源投入到上百個產品線上，用一兩個單品去突破，則降低運營成本和廚房面積，成本結構就能得到優化。

其次，烤魚、小龍蝦、燒烤等產品是夜宵之王，易標準化易操作易復制，并且在味型上極具進攻性，同時衍生更多的酒水銷量和贏利點。

（漁夜·音樂小館產品）

最后，商業模式上結合飲品檔口可堂食可外帶。因為這批原點消費者不愛喝咖啡，喝奶茶和甜品。在烤魚上研發果木烤魚與傳統的烤魚形成差異化，混淆消費者價格認知。

5.在歌手打造上，音樂氛圍。空間設計，品牌營銷。活動互動上，也是以目標消費者的需求為原點，壓倒性投入。

因為音樂氛圍，體驗，精神娛樂屬性才是音樂餐吧的核心。

（漁夜·音樂小館）

6.在門店面積上控制在400平方以內，開店成本和運營成本都大大降低等等，很多細節就不羅列了。

總結一下。

其實就是基于整個音樂餐吧的發展趨勢，競爭對手商業模式的短板，以及消費者未被完全滿足的需求，包括企業自身的資源稟賦，對新品牌進行，價值重構，成本重構和商業模式重構。

那這個項目目前發展的怎么樣呢？

（漁夜·音樂小館）

從去年年前啟動到現在為止，在廣西北海開出了三家門店。從當下盈利數據來推算大概一年到一年半能收回投資，相比于大部分的音樂餐吧來說屬于不錯的投資回報率了。

但從其母公司自身的資源來看，發展速度就算很慢了。

漁夜音樂小館這個品牌屬廣西巨星娛樂集團旗下子品牌，巨星娛樂集團旗下業務涵蓋30余家ktv，餐飲管理公司，華娛ktv培訓商學院，物業投資公司，貿易公司等等。

相比于單店投資就過千萬的ktv原有主營業務，這個音樂餐吧的項目就不足以引起高層的過度重視了。

當然，完善運營體系和定模測試也需要一個時間過程，在接下來巨星集團也開始把項目獨立，并傾注更多資源攻城拔寨。

3?

總結

隨著消費者的生活方式和精神需求越來越多元，整個業態存在大量的音樂＋的機會，同時也意味著在今后的餐飲競爭段位將越來越高。

但是這個業態壁壘很高。非常難規模化做大，因為他的核心競爭力是音樂歌手產業鏈和品牌營銷能力，需要很高的音樂資源整合和運營能力，

其次，每一條創新的道路都好比摸著石頭過河。胡桃里自身也依然還在不斷優化自己原有的商業模式，并不斷在嘗試著孵化一些例如，繁花、雜咖、事外、泰炯等新音樂品牌。以探索新的商業模式。

最后，向這些在創新道路上探索和試錯的企業家致敬。因為是這群有智慧有魄力的企業家在引領著消費者的需求，讓消費者的生活變得更美好，并推動著中國餐飲經濟的發展。