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導讀

中國的餐飲行業正在發生另外一個故事——供應鏈的美麗故事。

不管是最近廣告打得火熱的真功夫的鮮食匯還是之前得到大眾點評、紅杉資本投資的鏈農，美菜；新辣道餐飲旗下的信良記等等，他們都在講同一個故事：成為中國的Sysco。

上述說到的這幾家企業不僅是要把Sysco當做自己的奮斗目標，還都專門派人去美國Sysco公司參觀學習考察過。

那么為什么這么多餐飲創業公司要去把Sysco當做自己的奮斗目標呢？那是因為這個夢想足夠大，每個人餐飲從業者聽完之后都會心動。目前中國餐飲行業規模突破了30000億，今后幾年這個數字肯定還是會迅速上升，在3萬億的餐飲規模中整個餐飲供應鏈的規模不少于1.5萬億。

到今天這個1.5萬億的市場中沒有一家龍頭企業，甚至可以說沒有一家像樣的餐飲供應鏈企業，這就是為什么大家都在講成為中國的Sysco。

Sysco到底是誰？

影響北美食品行業的零售巨頭sysco，在很多供應鏈企業的心中是個標桿型公司，2014 年在福布斯世界五百強企業榜單上排名 61 位。營銷網絡遍及美國、加拿大、愛爾蘭和巴哈馬等地。據公開數據可以看到2015?年 Sysco?收入為?487?億美元，毛利率達到?17.9%。

如今sysco已為356,000家餐廳、飯店、醫院和學校提供餐食，服務客戶多達420,000家，涉及有常溫、冷凍、冷鏈三種狀態食品 ，品類包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等等。

這是一家真正意義上的餐飲供應鏈企業，不像國內現在的餐飲供應鏈只供應其中的蔬菜或者是冷凍肉或者是調味品，人家Sysco是全程供應。

Sysco的操作模式，在早上五點到下午五點之前接受洛杉磯客戶訂單，下午五點以后到凌晨五點之前配送到各個商戶（醫院、公司團餐、餐飲企業），所有產品都不會被存放過久，庫存基本一周一循環，這些似乎在國內食品公司都很難做到。

中國餐飲供應鏈現狀

雖然在中國的餐飲業曾涌現了一股自建中央廚房的風潮，餐飲品牌們希望走一條麥當勞成長的路子。中國連鎖經營協會有一個數據：截至 2016 年，中國成規模的連鎖餐飲企業中，74% 已經自建中央廚房。

中國中央廚房的規模不斷增長

企業紛紛自建中央廚房的效果并不理想，而中國供應鏈市場目前呈現出的情況是：企業年平均營業額 4 億元，相比中國供應鏈市場的規模的 1.5 萬億元，只占 0.03%。在美國，餐飲供應鏈企業 Sysco 年營業額約 490 億美元，占美國供應鏈市場份額的 18%。如果按照美國的供應鏈龍頭企業占比計算，那么中國供應鏈龍頭企業的年營業額可以高達2700億。

集中度低，業務分散是中國餐飲供應鏈行業的現狀，中國一直沒有一個像夏暉或者是 Sysco 這樣的供應鏈服務企業，也是制約中國出現麥當勞這樣百億級餐飲品牌的原因。

行業發展擴張需要供應鏈，而行業寡頭遠未形成，可以說中國餐飲供應鏈市場還是一片藍海，就在這樣的背景下，餐飲供應鏈創業者們帶著做“中國的 Sysco ”的目標出現了。

蜀海國際的股價走勢圖

海底撈旗下的蜀海供應鏈也是把Sysco作為自己的奮斗目標 ?，特別是去年蜀海國際的上市，海底撈蜀海供應鏈背靠海底撈火鍋主打醬料底料生產，企業上市之后股價一路高漲，目前市值是52億。

蜀海國際的上市更是給了中國供應鏈創業者一劑強心劑，讓大家也看到了這個行業的希望和未來的發展潛力。

?Sysco的成長歷程

Sysco 分銷的主要食品有速凍食品、罐頭和干類食物、新鮮時蔬、肉類和海鮮，乳制品和飲料品等。同時，Sysco 還分銷很多種有關食品的周邊產品，如餐具和廚具。所有產品或是 Sysco 的自有品牌產品，或是其他公司的產品。

Sysco營銷網絡遍布美國和加拿大

Sysco 成立于 1969 年，于次年上市。從 1988 年開始，Sysco 通過連續且十分兇猛的橫向和縱向并購和兼并迅速的在高收益的市場中站穩腳跟，通過建立自有品牌取得高利潤，通過確立地區性的利得損失機制控制庫存和降低成本，公司體量為其創造了規模經濟優勢。

在 2003 年，Sysco 和星巴克咖啡公司達成合作協議，Sysco 開始獨家負責向那些與星巴克公司沒有合同關系的公司分銷星巴克產品。

Sysco 供應鏈實力雄厚：從原材料供應商開始到終端的消費者，Sysco 的 200 個分銷場地和超 10,000 個銷售和營銷代表為供應鏈的每一個環節提供支持，每年運送的食品箱有 13 億個之多。Sysco 在過去的十年不斷投資完善供應鏈體系以降低成本，因其現有的基礎設施和投資規模，Sysco 穩居市場領導地位。

以降低成本為目標的供應鏈體系并不足以滿足多變的市場需求，十年前，Sysco 還是一家市值只有 400 千萬美金的公司，時任 CEO 的 Rick Schnieders 認識到 Sysco 的商業模式存在一個嚴重的缺陷：因公司成功的通過標準化流程取得更高的效率，使得 Sysco 所提供的產品線越來越少，而 Sysco 的顧客——那些餐廳的主廚們，需要的是更加多樣的選擇。除此之外，人們更喜歡本地社區農場的新鮮食物，也更希望支持可持續性農業的發展。

Sysco的合作農場

Rick Schnieders 認為留住和取得顧客最好的辦法就是—— Sysco 應該通過和本地農場以及其他食品公司建立關系來滿足顧客多種多樣的需求。從 2008年 開始，Sysco 開始升級它的供應鏈體系，目標是打造一個全新的價值導向的價值鏈體系。

現在，Sysco 的產品種類范圍很廣，這不光為顧客提供一站式的服務，還有助于銷售收入的穩定和多元化。Sysco 致力于可持續性發展、鼓勵可持續性農業和使用可再生能源。2013年 Sysco 減少用電達到五百萬千瓦時。

我們來回顧一下Sysco的發展年鑒歷程，你會發現很有意思的是他們一直在對競爭對手進行并購。

1970年上市，當年進行了第一次并購，收購了ArrowFood Distributor。

1976年收購Mid-Central Fishand Frozen Foods Inc。

1979年銷售額超過10億美金。

整個80年代, Sysco繼續收購，不同的是，其開始收購更大的公司，所服務的市場區域占全美國150個中的148個。其全國性市場和從事的相對抗跌的業務使其避免遭受80年代的危機。1989年銷售額達到68.5億美金。至80年代末，其已進行了43次并購，占8%市場。

1981年成為美國最大的食品配送公司，ComptonFoods in Kansas City，購買肉類，并開始向超市和其他機構提供肉類和冷凍主菜

1984年從Sara Lee購買了PYA Monarch旗下的三個公司

1988年以7.5億美金收購了當時全美第三大食品配送商CFS Continental

整個90年代, Sysco更多收購，建立SYGMA，并采用fold-out折疊式擴張策略深挖市場，即在距離現有運營地較遠的地方建立新的配送中心，從其他現有的地方調配人手，建立新的獨立的運營中心以服務新市場。新的fold-outs的創建時間為每6個月。

1991年創建SYGMA網絡，專門服務于連鎖飯店

1995年推出“折疊式”擴張策略

1997年SYGMA包含11個DC服務于37個周的顧客，貢獻13億美金收入

2000年至2010年, 收購繼續進行，總并購已超過145個（截止2012年約157個）

Sysco?主要餐廳顧客

Sysco 的迅速發展也離不開美國整體的經濟環境和美國民眾對收入的預期。在 1970 年的美國，美國人在外就餐的消費總額占到全部飲食花費總額的 34% ，到了 1989 年，這個比例已經攀升到 46% ，盡管家庭飲食花費占家庭所有花費的比例逐年降低，但是飲食花費每年都在升高。從 1992 年到 2002年，在外就餐的消費比例增長了 58% 。

美國農業部 USDA 估計，到 2020 年這個比例依然會逐年增加。美國經濟和社會的不斷變化是引起增長的主要因素：家庭收入越來越高，更多的單人和空巢家庭。

結語

Sysco 所在的西式餐飲市場，產品比較簡單，標準化程度高，相比起來，中式餐飲，一個企業所需要的產品就有 40-70 個品種。中餐本身的 SKU 復雜程度是西餐遠遠無法比較的，加上中式餐飲多數還是靠師傅帶徒弟，不少廚師做菜很有經驗，很好吃，但是怎么做出來的說不清楚，標準化程度低。 在中國這樣一個品類極度豐富的餐飲市場上，想要成為供應鏈行業的獨角獸，必須具備極強的個性化綜合服務能力。

餐飲供應鏈這是一個美好的故事，如果做成功了那么每個餐飲人都可以從中受益，每個消費者也能夠享受更健康更安全的食材，但是由于中餐的特殊性質，要努力做成這件事情還需要沉下心來，慢慢摸索。

作者：胡燕平

共勉

最窮無非討飯

不死終會出頭

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