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?不久前，院長受邀來到京東總部做了一次分享演講，就餐飲業備受關注的一些熱點問題進行揭秘和深度分析，同時也發表對餐飲消費升級的一些看法。

以下是院長在京東演講的紀要：

餐飲，消費升級的下一個風口？ (上)

Part 1：餐飲-最熟悉的陌生人

如果要評選老百姓最熟悉的行業，餐飲若排第二，一定沒有人敢稱第一。

人們在餐飲業消費的頻次無疑是最高的，去餐廳吃飯時，我們還會有很多近距離觀察餐廳運轉的機會。然而，被視為“零門檻”“無秘密”的餐飲業，卻總是存在著一些與常識背的“千古之謎”，例如：為什么餐廳的同質化競爭那么嚴重卻無人專注細分市場？為什么快速崛起的品牌總是快速消亡？為什么餐飲門檻那么低管理卻那么復雜？……

今天，作為一個從業十年的非典型餐飲人，首先，我和各位京東的大佬們聊聊我眼中的餐飲——這個最熟悉的陌生人。

管理之殤：做餐飲到底難不難？?

關于餐飲業，一直有兩種說法：一種說餐飲進入門檻低，誰都能做；另一種說餐飲門檻極其之高，深坑無數。

院長覺得，這兩種說法都對。

從開店的角度來說，餐飲門檻確實很低。

一個大廚，兩三個灶，三五個人，七八個菜，十萬塊錢，搞不好一個小店就能開起來了。試問還有哪個行業比餐飲的創業門檻更低呢？

店開起來了之后，小本經營，雖然掙錢沒那么容易，但也沒那么難。君不見，無數“夫妻小店”、“蒼蠅小館”，數十年如一日的滋養著城市人民的日常生活。

覓唐餐廳的創始人王銀芳給我講過一個故事：一個銀行的業務經理，加盟了一家黃燜雞米飯，他媽媽掌勺、爸爸幫廚、自己送外賣。一家人起早貪黑，生意紅紅火火，一個月賺4萬塊。媽媽工資發5000，大家非常滿意。開一個幾十平米的店，把全家的工作問題都解決了。

于是業務經理想到再開一家，可是到現在也沒開成，因為……他只有一個媽媽。

他深刻的知道，沒有媽媽當家的餐廳，就沒有賺錢的保障。所以，他現在正積極的相親找媳婦兒，因為有了媳婦兒，就有了第二個媽——丈母娘，就可以開第二家店了。

這個故事絕妙的展現出餐飲創業難易的分界線：自己家做，掙點工資，小康生活，簡單；一旦想做大掙更多錢，勞動者和投資者分離，餐飲掙錢的難度就極大的增加了。

第一個原因，餐廳管理者的角色非常復雜，需要極強的責任心和多種專業的能力才能勝任，很多時候，非老板不可，這就導致，餐廳的“代理成本”極高。（代理成本，指委托人為防止代理人損害自己的利益，需要通過嚴密的契約關系和對代理人的嚴格監督來限制代理人的行為，而這需要付出代價）

不數不知道，一數嚇一跳，作為餐飲企業的最小業務單元——門店，日常竟然要與7方發生業務關系，而且其中“職能部門”、“監管部門”、“供應商”還都包括不止一個的業務主體。一個餐廳日常要與7方發生業務關系，店長職能相當之繁雜，類似于互聯網公司的產品經理。

互聯網企業的扁平精煉，是為了創新和速度，但餐飲企業對店長的多業務技能要求，卻不是為了讓門店有什么業務創新，完全是迫不得已！餐廳就是有那么多的環節，誰都少不了，店長只有身兼多職，并且讓手下的管理人員也一專多能，工作的復雜程度是相當高的。

第二，一旦開店數量多了，必須得配置科層制的管理結構，衍生出供應鏈、財務等專業的職能部門，同時，每幾家店就得配制一個行政管理團隊（區域經理、培訓經理和督導），整體的監督和行政管理成本極高。

餐飲從業人員的教育背景和職業化水平又是相對較低的，為了保持運營的統一和穩定，餐飲企業又普遍配置低效率的科層制結構：一個指令從決策者到消費者，需要跨越6個層級。

所以，餐飲業，至少是目前的餐飲業，在高復雜度的工作要求和低效的組織流程夾擊下，執行力低是先天不足，是正常情況，執行力強才不科學呢！

如果管理上的配制不到位，快速開店就只有快速消亡一個結果，在餐飲這個以人為主、勞動密集型的行業，可復制性是永遠的難題。

所以，創業開一家夫妻店可以過得非常滋潤，但要做餐飲連鎖，簡直是操著互聯網心，掙著制造業的錢。

你說難還是不難？請將業務經理的故事再用心領悟一百遍。

品類之謎：片面的標準化？

說起餐飲，略懂一些的同學首先想到的詞一定是“標準化”。在很多人眼里，能否標準化成了衡量品類價值的關鍵甚至唯一因素。然而，對于餐飲品類選擇，有很多因素，比能否標準化要重要的多。

無數人推崇的“互聯網思維做餐飲”路線圖

院長認為：市場大小、毛利高低、管理難度和競爭強度，是品類的四個關鍵屬性。而且，這四個屬性是社會文化、科技水平、上下游產業格局綜合作用的結果，是創業者一己之力短期內難以改變的，所以，在餐飲品類上很難存在顛覆性的創新，這就是為什么餐飲同質化競爭那么激烈的原因。

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?“標準化”只是“管理難度”屬性中的一個方面。一個相對容易成功的品類，不僅要易于標準化，還要擁有較大的市場空間、較高的毛利價值以及相對良性的競爭環境。

以火鍋為例，很多人看好火鍋，就是因為：

①較大的市場空間，老少咸宜經久不衰；

②火鍋是聚會場景具備較高的情感價值，原料又以標準化的凍品為主，容易做高毛利；

③鍋底配方容易標準化，上桌后顧客自己煮食，不需要烹飪技術，便于管理

可以說，火鍋在市場大小、毛利高低、管理難度這三個指標上都是完勝。

但是，在競爭強度維度上，火鍋卻是非常高風險的：競爭對手又多又強，上有海底撈下有呷哺，中間還有無數像井格這樣的區域性連鎖品牌。這就導致，無數的創業者前赴后繼的涌入，但大部分都跌進了賠本倒閉的深坑。

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數據來源：某行業大數據網站

做餐飲，選品類，一定要跳出普通食客的視角，全面的去評估品類的優勢和風險，搞明白坑在哪里，才不會被“標準化”這種片面的優勢所蒙蔽。

以下是“餐創天下”對院長的采訪視頻，里面詳細的闡述了品類的分析。

融資之痛：餐飲值得投資嗎？?

2016年，追隨著資本寒冬，餐飲業已然進入盈利的寒冬：一邊是競爭極其慘烈，另一邊是不斷攀高的房租、工資和原材料成本。但是，最近的一樁大新聞，還是牽動了不少人的神經。

“2016年9月，肯德基和必勝客母公司百勝餐飲集團已達成協議，將以4.6億美元的價格將中國市場部分運營業務出售給春華資本和螞蟻金服。而就在同一天，麥當勞中國業務的引資也出現新進展。有消息稱，中信集團和美國私募股權公司凱雷集團正在準備聯合收購麥當勞在大陸和香港的店面，此次收購的交易額預計在20億美元到30億美元之間。中信和凱雷此次僅出價購買麥當勞位于中國大陸及香港地區的店面，占并購總額的85%。”

這些新聞乍聽讓人歡欣鼓舞，似乎餐飲業又開始受到資本的青睞了！但院長卻細思極恐：這兩個案子不但和“融資”一分錢關系都沒有，反而是對餐飲投資價值的無情打臉！

只需一個問題，也許就能揭開這樁交易的本質：你認為百勝、麥當勞為什么需要這些錢？?

餐飲業擁有巨大的現金流，無論麥當勞和百勝想花錢干點啥，估計靠在銀行存款的利息就夠了。所以，院長假設了一百種可能，都無法說服自己相信他們缺錢。投資者的目的雖然各有千秋，例如線下入口、資產配置……但對于麥當勞和百勝，唯一合理的訴求就是——套現。

很多人認為實體店餐飲在資本市場上遇冷的原因，是財務、原料等規范性方面的障礙，但行內人都知道，通關這些并不困難。所以我認為，根本原因還是資本對實體餐飲企業的成長性、復制性不認可。

但這確實是事實，實體店餐飲的連鎖管理遠不止標準化這一個難關，還有人才、供應鏈、本地化競爭等一系列難題，快速開店、在不同區域復制成功且持續盈利，難于上青天。

相對老百姓個人開餐廳、合伙開餐廳、眾籌開餐廳的熱情，機構資本對于發展中的實體店餐飲連鎖企業卻相當冷漠（對加盟品牌更是冷漠），除非，已然是巨無霸型的連鎖集團，例如麥當勞肯德基，包括國內的海底撈。可是這個階段的企業，往往已有充沛的現金流，何需融資？唯有套現。

對了，今年還有一樁案子：2016年6月，餐飲企業“九毛九”公布了招股說明書，計劃發行不超過2500萬股、在A股市場IPO，融資的目的是拓展開店。

09年湘鄂情上市之后，九毛九可謂是一個罕見的、正常的餐飲融資案例，目前還在進展中，但院長還是在其招股說明書中發現了一個不那么正常的地方：

九毛九招股說明書節選

也許是院長孤陋寡聞，但明確約定高達80%的現金分紅比例，這樣的案例還是讓院長菊花一緊。無疑，這一定是“窮兇極惡”的資本家的要求。?

但從另一個角度想，也許，實體餐飲從古至今，都是一個細水長流、養老傳家的生意，而不是一個高估值、掙快錢的買賣？

Part 1結束，Part 2未完待續……

本文作者丁一，紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900