面對(duì)不確定性，要向內(nèi)開刀，向管理要效率。

本文為季季紅火鍋創(chuàng)始人、總裁周弘在“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

今天，我想和大家分享一下季季紅這25年來(lái)的成長(zhǎng)故事，我演講的主題是《“高質(zhì)價(jià)比×省錢美學(xué)”，如何引領(lǐng)火鍋消費(fèi)新體驗(yàn)》。

01 贏得“人心”是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵

季季紅發(fā)源于江西，至今已有25年歷史。目前，我們共有464家門店，很多江西顧客眼中，季季紅就是火鍋界的白月光。季季紅不收調(diào)料費(fèi)和餐位費(fèi)，菜品也很便宜。包括我們的果汁、玉米汁都是現(xiàn)場(chǎng)鮮榨的。有一次跟江西的媒體朋友聊天，他跟我開玩笑說(shuō)，知道季季紅很久了，感覺季季紅已經(jīng)“把江西人的胃都洗了一遍”。

今天我為什么還要講高質(zhì)價(jià)比這個(gè)話題，因?yàn)?5年來(lái)，季季紅始終堅(jiān)守一個(gè)理念——貼近百姓，讓每個(gè)人都能盡興地吃到季季紅火鍋，這也是季季紅的使命。

我和先生都是普通老百姓，這樣的初心源于我們的基因背景。我是孤兒，4歲時(shí)母親離世，12歲時(shí)父親也離開了我。我們做低價(jià)、做便宜，不是為了迎合當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，而是從創(chuàng)業(yè)第一天起，我們就決心讓消費(fèi)者能享受到平價(jià)美食。

25年來(lái)，我們?cè)鳎?1個(gè)地級(jí)市和100個(gè)縣城全面布局，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，都有季季紅的身影。

平時(shí)，我喜歡到一線去，深入市場(chǎng)和門店，和顧客交流。在商場(chǎng)、街邊，甚至等紅綠燈時(shí)，我都會(huì)隨機(jī)和路人聊天。當(dāng)我跟別人聊天說(shuō)自己來(lái)自季季紅時(shí)，對(duì)方都會(huì)說(shuō)：“我前幾天剛?cè)コ赃^(guò)。”聽到這樣的信息，我深感欣慰，25年的努力得到了大家的認(rèn)可，季季紅也被很多人所需要。

回顧季季紅的發(fā)展歷程，我們從0到1用了一年多時(shí)間打磨，而從1到100家門店，卻花了19年。創(chuàng)業(yè)一路走來(lái)，我們或多或少也走了一些彎路，尤其是當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到80多家時(shí)，我們?cè)龅狡款i，徘徊了六七年之久。直到2018年底，我們重新梳理戰(zhàn)略，才迎來(lái)了突破。2019年，我們成功突破100家門店；2020年元旦，也就是口罩期爆發(fā)的那個(gè)月，我們的門店數(shù)量突破了130家。

“黑天鵝”事件來(lái)襲，我相信大多數(shù)在座的企業(yè)家朋友們都有體會(huì)到當(dāng)時(shí)的手足無(wú)措，但我們的團(tuán)隊(duì)迅速反應(yīng)，第一時(shí)間集結(jié)，關(guān)停門店，捐款捐物，組建了10個(gè)抗疫小組，連續(xù)32天為定點(diǎn)醫(yī)院送暖心餐1萬(wàn)多份。

在此期間，我們還將每年的1月20日定為企業(yè)獻(xiàn)血日，是江西省首個(gè)建立企業(yè)獻(xiàn)血日的組織，至今累計(jì)無(wú)償獻(xiàn)血50萬(wàn)毫升。口罩期三年，我們從未停止行動(dòng)，志愿者隊(duì)伍從最初的56人，發(fā)展到2022年12月口罩期結(jié)束時(shí)，累計(jì)已達(dá)到3000人。也因此，季季紅在江西有了一個(gè)新名字——“志愿紅”。

這些行動(dòng)，有的是出于本能，有的則是深思熟慮后的決定。記得口罩時(shí)期給一家醫(yī)院送餐時(shí)，我問(wèn)工會(huì)主席：“您吃過(guò)季季紅嗎？”他說(shuō)：“沒(méi)有，我從2014年起就很少在外面吃飯了，但看到今天季季紅的行動(dòng)，我相信以后敢去你們那兒吃飯。”這讓我深刻認(rèn)識(shí)到，做好商業(yè)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的本分，而贏得人心則是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵。

還有個(gè)有趣的小插曲。今年春節(jié)前期末考試期間，一位朋友給我發(fā)信息，說(shuō)他家孩子的數(shù)學(xué)試卷上的一道題目，居然是計(jì)算季季紅門店內(nèi)木質(zhì)桌面的面積。我很驚訝，沒(méi)想到季季紅居然能和老師以及學(xué)生的日常學(xué)習(xí)生活有關(guān)聯(lián)。

25年來(lái)，季季紅深耕江西。江西人口不算多，旅游資源也不豐富，流動(dòng)人口較少，我們能發(fā)展到今天，靠的是顧客的高復(fù)購(gòu)。顧客的長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)、支持給了我們發(fā)展的底氣，也因?yàn)槲覀冊(cè)诮?jīng)營(yíng)過(guò)程中的積極行動(dòng)，獲得了顧客的肯定，人心賦予了我們勇氣。

02 貼近顧客，門店的綜合體驗(yàn)是核心

季季紅是江西土生土長(zhǎng)的企業(yè)，目前95%的門店都在江西本地。

464家門店，橫向覆蓋省會(huì)城市和地級(jí)城市，縱向深入縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，形成了一城百店的網(wǎng)狀布局。目的就是為了貼近顧客，顧客在哪里，我們就把店開到哪里。

在20多年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)顧客的需求和消費(fèi)結(jié)構(gòu)在不斷變化。因此，我們根據(jù)不同地區(qū)、不同商圈的特點(diǎn)，對(duì)門店進(jìn)行了差異化設(shè)計(jì)和產(chǎn)品配置。比如，省會(huì)城市、地級(jí)城市的門店和縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店，從店面設(shè)計(jì)到產(chǎn)品種類都有所不同；街邊店、綜合體店、社區(qū)店的規(guī)模面積和產(chǎn)品也各有特色。比如從最早的商業(yè)街到現(xiàn)在的社區(qū)，模型面積也從800平方米以上到200平方米左右做了不同的匹配。

在我看來(lái)，做餐飲、做火鍋，門店的綜合體驗(yàn)才是核心產(chǎn)品，它涵蓋了燈光、溫度、菜品等多個(gè)元素。這些不同定位的門店模型，是我們多年積累的成果，是通過(guò)對(duì)顧客數(shù)據(jù)的分析和不斷打磨得出的，如今季季紅已實(shí)現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，而不是單純依賴機(jī)會(huì)。用一句話總結(jié)，顧客去哪里，我們就去哪里，季季紅的模型會(huì)根據(jù)顧客的需求進(jìn)行調(diào)整。

供應(yīng)鏈也是季季紅打造高質(zhì)價(jià)比的關(guān)鍵。江西的火鍋業(yè)態(tài)雖不如其他地區(qū)豐富，但好山好水孕育了優(yōu)質(zhì)食材，比如高安腐竹、弋陽(yáng)年糕、都昌豆參、南昌白糖糕等。

不同地區(qū)的飲食偏好不同，比如川渝地區(qū)愛吃牛油火鍋和內(nèi)臟類食材，而在江西，肉卷類和鮮蔬類產(chǎn)品更受歡迎，這與我們的飲食習(xí)慣有關(guān)，江西人飲食以辣為主。

因此，我們的香辣鍋底搭配特色食材和肉卷類產(chǎn)品，形成了與其它地區(qū)截然不同的火鍋風(fēng)格。這并非刻意為之，而是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，根據(jù)顧客需求逐漸調(diào)整的結(jié)果。

起初，我們也嘗試過(guò)牛油鍋底，但在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)香辣鍋底和特色食材的需求更為普遍，于是我們及時(shí)做出調(diào)整，因?yàn)闈M足當(dāng)?shù)仡櫩偷钠毡樾枨笪覀儾拍塬@得更多顧客的選擇。

現(xiàn)在，很多江西人甚至外省的顧客都對(duì)季季紅的獨(dú)特口味有所耳聞。前幾天，我在一家景點(diǎn)門店，給一位來(lái)自山東的女孩加湯時(shí)，她告訴我，她是看到小紅書和火車站廣告，特意來(lái)品嘗江西獨(dú)特的火鍋味道。她覺得季季紅的火鍋很辣但不油膩，雖然說(shuō)不上具體哪里不同，但就是有一種獨(dú)特的感覺。

所以說(shuō)，很多時(shí)候顧客選擇我們，不是因?yàn)槲覀冏龅母鷦e人一樣，而是因?yàn)槲覀冇幸恍┎町惢厣＜炯炯t也一直在向行業(yè)優(yōu)秀標(biāo)桿學(xué)習(xí)，但我們?cè)谀承┨囟ǖ氖巢模谖渡厦?始終保持著自己的特色。

03 與其單純追求利潤(rùn)，不如選擇卷死低效

為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)價(jià)比，我們不僅在門店布局和供應(yīng)鏈上下功夫，還在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)投入了大量精力。從傳統(tǒng)的點(diǎn)餐消費(fèi)模式，到先買單后用餐，再到引入自助、自選、機(jī)器人送餐等創(chuàng)新模式，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)模式上做了適度創(chuàng)新和調(diào)整，并不斷迭代標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)優(yōu)化動(dòng)線，不斷簡(jiǎn)化動(dòng)作。

在產(chǎn)品出品上，不追求刻意擺盤，目的是想把實(shí)實(shí)在在的、更高品質(zhì)的產(chǎn)品提供給顧客。因?yàn)槲覀兠靼祝魏胃郊映杀咀罱K都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到顧客身上，抬高客單價(jià)，這與我們的理念是相悖的。

無(wú)論我們做多少努力，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，最直觀的感受，最能打動(dòng)他們的依然是價(jià)格和品質(zhì)。我們門店提供20多種免費(fèi)自選調(diào)料，我們會(huì)選擇市場(chǎng)上口碑好的調(diào)味料產(chǎn)品，如李錦記、老干媽等，讓顧客能實(shí)實(shí)在在感受到品質(zhì)。

還有我們的牛蛙，賣13元一只，雖然價(jià)格實(shí)惠，但對(duì)重量有嚴(yán)格要求，每只上桌的牛蛙必須在250克以上。我有一次跟同事去店里面吃火鍋，點(diǎn)了牛蛙，我當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)牛蛙看起來(lái)比較瘦，便讓店里員工拿到后臺(tái)稱重，稱完后發(fā)現(xiàn)有108克，我就讓員工又拿了一只沒(méi)有宰殺的牛蛙去稱重，看是不是有達(dá)到收貨標(biāo)準(zhǔn)，然后員工稱完說(shuō)確實(shí)有250克。但我還是沒(méi)放棄，堅(jiān)持讓員工又拿了三只已宰殺清洗干凈的牛蛙去稱，后面就發(fā)現(xiàn)，這些牛蛙的重量是有差別的，重量會(huì)在108 - 120克之間。

發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題后，我們立即與供應(yīng)商溝通，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)，隔壁桌一位男士帶著家人用餐，看到我在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中這么摳細(xì)節(jié)，便感慨，季季紅不僅是便宜，而且還是有品質(zhì)，注意細(xì)節(jié)的。

這件事讓我認(rèn)識(shí)到，品質(zhì)源于細(xì)節(jié)，作為企業(yè)創(chuàng)始人，深入一線、關(guān)注細(xì)節(jié)，才能為企業(yè)奠定良好的行為基礎(chǔ)，只有老板做到了，同事才可能會(huì)做到。

如今，我們的牛蛙已成為爆款產(chǎn)品，因?yàn)榇蠹叶贾浪嵌c(diǎn)養(yǎng)殖，而且全程監(jiān)控，經(jīng)過(guò)藥殘檢測(cè)，采用順豐冷鏈配送。雖然我們的供應(yīng)鏈還有很大的提升空間，但我們始終堅(jiān)持選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈合作伙伴，為顧客提供可靠的產(chǎn)品。

我們認(rèn)為，面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，不能單純追求利潤(rùn)，相對(duì)于利潤(rùn)來(lái)講，選擇卷死低效，將省下的每一分錢都給顧客更重要。

04 省錢美學(xué)不是消費(fèi)降級(jí)，而是價(jià)值體驗(yàn)的升級(jí)

在追求質(zhì)價(jià)比的同時(shí)，我們也關(guān)注到當(dāng)下年輕人的消費(fèi)需求。他們不僅追求價(jià)格實(shí)惠、品質(zhì)，還會(huì)看重情緒價(jià)值和超出預(yù)期的綜合體驗(yàn)。

季季紅做體驗(yàn)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)省錢美學(xué)的理念，源于2020年口罩期間我們與顧客的交流。

當(dāng)時(shí)，有年輕的顧客反饋，他們希望火鍋不僅好吃、便宜，還要有美觀的體驗(yàn)。于是，2020年底，我們順應(yīng)顧客需求，做了一些顛覆我們傳統(tǒng)習(xí)慣的嘗試，進(jìn)行了場(chǎng)景創(chuàng)新，推出了第一代粉色店。

起初，連設(shè)計(jì)師都對(duì)粉色店的設(shè)計(jì)信心不足，大家覺得粉色在火鍋店完全沒(méi)有必要，實(shí)現(xiàn)的難度也很大。因?yàn)橐蛟旌?jiǎn)潔、純粹的粉色空間，甚至連季季紅的品牌標(biāo)識(shí)都要弱化，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，但我們選擇了放手去創(chuàng)新。沒(méi)想到，粉色店一經(jīng)推出，就吸引了大量關(guān)注，讓季季紅在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)了更多討論，也吸引了許多年輕人走進(jìn)我們的門店。

我們所說(shuō)的省錢美學(xué)，并非消費(fèi)降級(jí)，而是價(jià)值體驗(yàn)的升級(jí)，讓顧客省錢享受，也享受省錢的過(guò)程。在實(shí)現(xiàn)質(zhì)價(jià)比和省錢美學(xué)的過(guò)程中，我們深刻體會(huì)到，必須走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，與顧客密切溝通。

每一次的產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)，都不是憑空想象，而是源于對(duì)顧客需求的深入了解。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，不在于同行之間的比拼，而在于能否跟上消費(fèi)者需求的變化，能否預(yù)判消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變。而這，就要求我們深入一線，不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，打造最優(yōu)門店模型。

05 面對(duì)不確定性 ，要向內(nèi)開刀

2024年的戰(zhàn)略研討會(huì)上，我們?cè)鞔_提出，面對(duì)未來(lái)的不確定性，要向內(nèi)開刀，問(wèn)內(nèi)部管理要效率，問(wèn)內(nèi)部管理要效益。過(guò)去，餐飲業(yè)賺錢太容易了，但我們可能更多地依賴機(jī)會(huì)主義，而忽視了內(nèi)部管理。

2025年，季季紅將花更多時(shí)間抓好內(nèi)部管理，進(jìn)行效率革命，這是破除內(nèi)卷，提升企業(yè)質(zhì)量的關(guān)鍵途徑。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，去年底，我們與前薩利亞總裁、日本效率管理專家堀埜一成達(dá)成合作，共同提煉內(nèi)部高效管理方法，總結(jié)模板、動(dòng)線、設(shè)計(jì)等方面的最佳實(shí)踐，打造最優(yōu)門店模型。

在此基礎(chǔ)上，我們還是會(huì)堅(jiān)持高質(zhì)價(jià)比和省錢美學(xué)。高質(zhì)價(jià)比與省錢美學(xué)并不沖突，高質(zhì)價(jià)比是對(duì)內(nèi)部管理的持續(xù)提升和迭代要求，省錢美學(xué)則是向顧客呈現(xiàn)的價(jià)值理念。我們希望在理性消費(fèi)的時(shí)代，讓顧客感受到，季季紅不僅僅是質(zhì)價(jià)比，還能讓他們?cè)谙硎苊朗车耐瑫r(shí)，體驗(yàn)到省錢的樂(lè)趣。

最后，我們還要堅(jiān)持始終不變的初心——貼近百姓，讓每一個(gè)熱愛生活的人都能盡興享受美食。我們希望用火鍋的沸騰，燙平時(shí)代的焦慮。