既綜合了加盟連鎖和傳統直營連鎖的優勢，同時又避開了兩種模式的劣勢，馬路邊邊提出類直營模式，為行業帶來新解。

本文由紅餐網(ID：hongcan18)原創首發，作者：周里希；編輯：景雪。

2024年，連鎖餐飲加盟擴張的浪潮正愈演愈烈。

太二酸菜魚、海底撈等此前全直營的品牌，相繼官宣開放加盟；已經開放加盟的品牌也紛紛調整政策，加大加盟開店方面的投入力度。瑞幸咖啡新開放定向點位加盟，夸父炸串宣布投入1億元補貼合作商，奈雪的茶則降低了投資門檻，對投資金額和加盟商的要求都有所降低……

但就在最近，紅餐網注意到，在串串火鍋這個賽道，頭部品牌馬路邊邊發布的2024年發展規劃中提到，今年品牌將重點發力類直營模式。

何謂“類直營”？重點押注“類直營”模式，馬路邊邊背后有何考量？

進軍新加坡市場，

過去一年連開5家類直營店

事實上，馬路邊邊并非今年才提出重押類直營模式。

回溯馬路邊邊近幾年的發展，可以看到，該品牌自2017年誕生后，曾創下日翻臺13次的紀錄。過去幾年，憑借著對外開放加盟，馬路邊邊實現了高速發展，門店曾一舉突破1000家。但到了2023年，該品牌就已經提出，將重點發展類直營模式。

紅餐網從馬路邊邊相關人士處獲悉，馬路邊邊的類直營模式，類似于華萊士的員工合伙制。即由公司總部充當創業平臺，并在內部員工以及外部合作者當中挑選合伙對象。

據了解，過去一年里，馬路邊邊開出了5家類直營門店。具體來看，這5家新增的類直營門店當中，4家分布于四川的成都市，剩余1家則位于新加坡。新加坡的這家類直營店，也是其海外首家類直營店。

而其新加坡店一經開業，就點燃了當地市場。有身處新加坡當地的中國網友在小紅書上發帖表示，該店工作日的晚餐等位時長通常在1小時左右。

△圖片來源：截圖自小紅書

從網友們分享的打卡圖片來看，該店復刻了馬路邊邊1.0版本。從門店的裝修到產品，都將成都老味道詮釋得淋漓盡致。比如產品方面，涵蓋了串串、冒菜、小吃和甜品等眾多品類。包括簽簽牛肉等常見的串串，以及豬天堂在內的一些相對小眾、極具成都地方特色的串串產品，也都從國內復制了過來。

新加坡門店雖然是馬路邊邊類直營模式在海外市場首次試水，但取得的成效已不容小覷。據悉，該店開業僅55天總營收就超過了240萬元，單日最高營收更是達到了10萬元以上。

押注類直營模式，意欲為何？

從理論上來講，馬路邊邊的類直營模式是將西方的股權期權激勵制度以及中國本土的員工管理方法融合在一起，并進行了優化迭代，統一了基層員工的責權利關系，從產權和戰略層面對門店進行了頂層設計。

但完全開放給加盟商，只用收取加盟相關費用，豈不更省事？而這也是絕大部分連鎖品牌規模擴張時首選的經營模式。

對此，我們與墨比優創（馬路邊邊背后的運營主體公司）的CEO沈沙總聊了聊。

如其所說，當各個賽道上的頭部品牌都開始注重跑量，將更多精力盯向加盟擴張時，市場上就很容易出現一些更本質的問題，這個時候頭部的品牌愈加要重視餐飲經營中的一些重要環節，比如人才、產品、戰略等。

而馬路邊邊之所以選擇類直營模式，主要考慮到這種模式的本質是投資上的合伙，同時又具備了管理上的直營。克服了資金短缺，降低投融資風險，但更重要的是，管理上的直營，實現了管人管錢管物，品質可控，提升了品牌，提高了市場份額。

相較傳統的加盟模式，馬路邊邊的“類直營”模式著明顯的三大優勢：

1、產品的“實驗田”，有助于及時調整產品口味、定價

在串串火鍋領域，如何避免產品同質化是如今每個品牌都必須解決的難題。為此，許多品牌都有專門設立產品研發和品控的部門，在產品環節投入不小。

但顯然，“眾口難調”，并不是每一款創新性的產品都能被消費者喜愛，獲得市場認可。而只有通過重重測試的產品才有資格進入供應鏈，向全國的門店輸出。

沙總表示，類直營店恰恰是產品創新的“實驗田”。類直營店的消費反饋能夠第一時間傳導到公司相關部門，從而讓產品負責人能及時對產品口味進行調整、改進；另外，及時了解新產品在類直營店的消費情況，也能有助于公司層面更好地制定產品的價格策略。

“定期研發的產品，都要先在類直營店進行推廣，驗證成功后才能再推向其它加盟店。通過先驗證再推廣的方式，能夠大大提升全國門店經營的穩定性。不過，這里面也有個前提，直營店或類直營店也要達到一定的量，且要分布廣，否則搜集回來的信息太少，比較片面，就不具備參考價值。”沙總說道。

2、人才的“試煉場”，幫助培養團隊，向加盟店輸送人才

如何選人、用人、留人？一直是餐飲業的難題。不管是大型餐飲，還是街邊小店，本質上都是先有人才，才有業績。

餐飲行業在人才管理方面究竟有多不給力？有公開數據顯示，餐飲業的店長選對率不超過30%，管理層不超過20%。如何實現人才的快速成長？很多連鎖品牌，包括一些加盟商老板，往往只能通過不斷花大錢去學習培訓，但效果卻并不明顯。如果外招回來，往往魚龍混雜，良莠不齊，后期和你的經營理念融合的成本也非常大。

培養人才的方法不是一個人講一個人聽，最好就是讓他們邊學邊練。而類直營店既能為員工提供邊學邊練的場所，同時又因為是員工合伙制，所以，此類門店該解決了人才的引用預留問題。

“通過類直營體系，培養、磨練了自己的團隊，積累下來的人才還可以輸送向其它的加盟店，解決加盟店的用人難題，也能幫助加盟店更好地經營。”沙總強調道。

3、深入一線市場，有助于制定更有針對性的品牌活動和發展規劃

從更宏觀的層面來看，搭建直營體系或發展類直營店，還將有助于品牌制定更有針對性的發展策略、規劃。

據沙總介紹，過去，馬路邊邊憑借加盟模式，實現了快速擴張。雖然這個過程中，品牌方與加盟商都實現了雙贏，但是整個市場環境已經發生變化，餐飲經營的一些邏輯、打法也在不斷變化，而加盟商往往都只在乎單店的盈利，關于品牌的規劃、品牌形象，以及品牌的長遠發展，并不在意。

如何得到一手的市場信息和數據，真切感受到消費者的反饋。在沙總分看來，類直營店的設立非常有必要。“通過直營管理、經營，公司層面能深入一線了解市場，并運用不斷累積的市場經驗制定更有針對性的品牌發展規劃，進而又能反哺到加盟門店，為加盟經營保駕護航。”

串串火鍋進入深耕期，

不能有了規模，失了內核

毋庸置疑，擁抱加盟，品牌可以走得更輕更快。2024年，中國的餐飲市場，也早已掀起一場爭奪加盟商的血雨腥風。

報復性加盟出現，部分品牌甚至采用“規模至上”的策略，試圖以規模的優勢來碾壓別人。因為，一般來講，門店規模往往和品牌知名度成正比，隨著連鎖規模的擴張，能讓品牌保持更好的發展態勢，也能在成本管控、利潤提升上更有發展空間。

但更深層來看，連鎖品牌規模擴大的同時，單店盈利能力的提升仍然是不能丟失的重要一環。只有盈利，不成規模，談不上品牌；而只有規模，盈利能力較弱，企業的發展就會根基不穩。

如果聚焦向串串火鍋這個賽道，也可以看到，如今行業規模不斷擴大的同時，品牌間的競爭早已是紅海。紅餐大數據顯示，截至2024年1月，全國串串火鍋門店數約有6.3萬家，同比增長4.7%，在全國火鍋大盤中的占比已達12.5%。而近五年來，全國串串火鍋相關企業存量也一直保持正向增長。企查查數據顯示，2023年全國串串火鍋相關企業存量近3.8萬家，同比增長6.8%。

競爭加劇，在消費端很難講出新故事的2024年，難道串串火鍋的盡頭就真的只能是直營或者加盟？馬路邊邊的類直營模式無疑提出了另一種新的解決方案，既綜合了加盟連鎖和傳統直營連鎖的優勢，同時又避開了兩種模式的劣勢。

比如，在常見的連鎖加盟模式里，會有一系列長期考驗企業的問題，包括品牌是否有足夠的控制能力去平衡自己、加盟商、消費者幾方錯綜復雜的關系？怎么讓加盟商珍惜品牌……而馬路邊邊的類直營模式里，員工本身就是加盟商，從而可以避免這一系列相關問題。

更深層地，利用類直營模式，可以讓品牌不斷將基本盤做穩做扎實，在此基礎上，再借助于外部力量，故而能讓品牌走得更穩、更遠。

對馬路邊邊自身而言，過去幾年憑借加盟模式實現了快速發展，吃到了市場的紅利。但如今，串串火鍋整個品類已進入深耕調整期，包括整個餐飲消費環境都已經發生了本質性的變化，這個時候其靜下心來，練好內功，打磨好門店模型，無疑也是更為長遠、睿智的考量。

沙總也強調，2024年，馬路邊邊會進一步擴大類直營門店規模，預計全年新增10家類直營店。“將重心放在類直營經營上，但這并不等同于，我們就忽略了加盟。本質上，無論是直營、加盟還是類直營，都是相輔相成的，類直營門店打牢了，未來自然也會帶動加盟店的發展。”

據其表示，在馬路邊邊的下一階段，還將放大類直營門店的優勢，深度經營供應鏈、注重品牌營銷，構筑起更深的品牌壁壘，同時，也愿意和海內外有投資意愿、運營經驗和店鋪資源的合作伙伴實現共贏。

注：封面圖及文章配圖由墨比優創提供，紅餐網經授權使用。