從譚魚頭到海底撈，再到風(fēng)靡一時(shí)的網(wǎng)紅打卡品牌茶顏悅色、江小白等，餐飲業(yè)的玩法似乎正在陡然生變。

譚魚頭的成功在于它給人們留下了一個(gè)時(shí)代的口味記憶，這是產(chǎn)品力的表現(xiàn)，而創(chuàng)始人譚長(zhǎng)安給員工留下的是“有情義的老板”形象，這為他的復(fù)出很大程度上奠定了人設(shè)上的基礎(chǔ)。

相比海底撈，譚魚頭在經(jīng)營(yíng)模式上并不少創(chuàng)新，比如它比海底撈更早地?fù)碛凶约旱氖称费邪l(fā)中心和物流配送中心，更早地從供應(yīng)鏈上做文章，提供標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，甚至還曾經(jīng)與IBM聯(lián)手，運(yùn)用數(shù)碼科技打造“數(shù)碼火鍋”，一度成為餐飲行業(yè)運(yùn)用高科技進(jìn)行管理的楷模。

但相比譚魚頭的失敗，海底撈有嚴(yán)格的擴(kuò)店邏輯，以及嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的與員工績(jī)效掛鉤的店鋪盈利考核，在現(xiàn)金流上的管理和進(jìn)軍資本市場(chǎng)時(shí)的謀略（比如讓頤海先行上市，此舉為海底撈上市時(shí)高估值做出鋪墊）。

與早期追求大張大合創(chuàng)造財(cái)富神話的一代企業(yè)家不同，而作為后起之秀的茶顏悅色、江小白等網(wǎng)紅品牌則顯示了更大的不同，新興的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家不再刻意追求全國(guó)市場(chǎng)，不再追求一定上市的目標(biāo)。比如茶顏悅色在長(zhǎng)沙的經(jīng)營(yíng)，雖然與岳麓書院，橘子洲頭一并成為了長(zhǎng)沙網(wǎng)紅打卡地，火遍全國(guó)，但其目前并沒有急于追求全國(guó)連鎖擴(kuò)張的模式。

天眼查信息顯示了茶顏悅色的融資歷程：2018年1月31日茶顏悅色完成天使輪投資，投資方為天圖資本。2019年7月5日源碼資本投資。2019年8月27日，元生資本投資。然而，這家創(chuàng)辦于2013年的“中國(guó)風(fēng)”茶飲店，直到今年12月1日，才在湖南省外首店武漢正式營(yíng)業(yè)。長(zhǎng)期以來，堅(jiān)持不走出長(zhǎng)沙恰恰成為了茶顏悅色區(qū)別于其他茶飲品牌的獨(dú)特標(biāo)志。有消息顯示，12月茶顏悅色將在武漢連開三家新店，但相比長(zhǎng)沙常見的10多平方米店面，這三家店面規(guī)模均在100平方米以上。這也側(cè)面暗示了創(chuàng)業(yè)者在擴(kuò)張起步階段的謹(jǐn)慎程度。同樣的，還有青藏高原上誕生的世界級(jí)奢侈品品牌諾蘭，13年固守在高原上打造自己的品質(zhì)。這兩個(gè)案例都有一個(gè)共同的特性，那就是專注產(chǎn)品力的打造和錘煉差異化。

顯然，這些固守一地的新生網(wǎng)紅品牌的誕生，對(duì)于過往追求連鎖擴(kuò)張的國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)生態(tài)提出了反思：我們到底該拿什么打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是規(guī)模擴(kuò)張，還是錘煉差異呢？

毋庸置疑，好生意的背后一定是一家能盈利的企業(yè)，是有產(chǎn)品力的企業(yè)，從這個(gè)角度上來看，所有的創(chuàng)業(yè)者最終都會(huì)走到同樣的道路上，那就是打造產(chǎn)品力和差異化，然后精耕細(xì)作。