蕭條時期，大家最喜歡也能消費起的就是小酒小菜，酒精能疏解情緒，尤其是啤酒、火鍋將迎巨大機會。

最近 ，餐見君接觸的多位餐飲界大佬，比如鍋圈食匯楊明超，香天下朱全等都持上述觀點。

受“口紅效應(yīng)”影響，餐飲股集體爆發(fā)，海底撈漲逾15％就是例證。“民以食為天”，當下正是火鍋企業(yè)逆襲的絕佳時機。

01

“口紅效應(yīng)”紅利 ?

經(jīng)濟越低迷，火鍋需求越旺盛 ?

美國1929年至1933年工業(yè)產(chǎn)值減半，但化妝品銷售增加；1990至2001年經(jīng)濟衰退時，化妝品行業(yè)工人數(shù)量增加；2001年遭受9·11襲擊后，口紅銷售額卻翻倍。

在經(jīng)濟學(xué)中，這種現(xiàn)象被稱為“口紅效應(yīng)”，指的是人們在經(jīng)濟不景氣、收入降低時，轉(zhuǎn)而會買一些“不昂貴的非必要之物”，滿足自己的消費心理需求。

而當下，餐飲行業(yè)就是經(jīng)濟大趨勢中的那只“口紅”，經(jīng)濟大趨勢不好，人們用在餐飲上的消費不是減少，而是增加。

其中，“經(jīng)濟越低迷，酒館越火爆”成為一條商業(yè)規(guī)律。因為酒精能疏解情緒，“以酒解憂”成為古今中外人們千年不變的行為習(xí)慣。

而火鍋也日漸顯示出和口紅、酒一樣的效應(yīng)，甚至有過之而無不及。

其一是因為火鍋的麻辣本身就有過癮和刺激作用。

“口紅效應(yīng)”背后的消費者心理是：經(jīng)濟勢頭差的時候，人越是需要心理慰藉和快樂。而火鍋有著類似“酒精”的麻痹放松作用，適當緩解負面情緒，釋放壓力，強滿足。“沒有什么是一頓火鍋解決不了的，有的話就兩頓”。?

其次，火鍋菜品豐富，同時包含巨大的菜品價值區(qū)間，在火鍋的菜單上，消費者可以找到廉價的素菜、平價的替代肉（火腿腸等）、稍高價的雜類肉（牛雜等）。

理論上，只要鍋底和蘸料得當，任何檔位的菜品，都能滿足“吃飽”甚至“吃好”的需求。

疫情期間的餐飲消費調(diào)查也表明，宅家人們的第一渴望就是火鍋。疫后餐飲消費復(fù)蘇最快的品類也是火鍋。 ?

火鍋的增長勢頭，資本市場早有洞察。

8月11日，餐飲股集體爆發(fā)，海底撈盤中漲幅一度擴大至15%，最高股價43.65港元，總市值2300億港元，創(chuàng)歷史新高。同時，呷哺呷哺一度大漲近8％。

海底撈早前發(fā)布上半年業(yè)績預(yù)警，預(yù)計虧損9億，且經(jīng)過前段時間的“塑料烏雞卷”、“大腸菌群”等事，股價不跌反升出人意料。

事實上，股價一直都是對預(yù)期的映射，海底撈股價大漲背后，是資本市場對其未來業(yè)績肯定的一致性預(yù)期。

數(shù)據(jù)顯示，2020年8月11日，營業(yè)餐飲門店數(shù)較正常日（指2020年1月1日）+2.48％；海底撈、呷哺呷哺和太二2020年1~7月開店總數(shù)分別為191家、35家、30家。

就連九毛九，也轉(zhuǎn)身把“慫現(xiàn)煮串串”，升級為“慫重慶火鍋廠”。背后的邏輯的就是回歸大品類，大品類才有大機會。

種種跡象表明：火鍋是餐飲剛需中的剛需，有很強的反周期性特征。

02

需求彈性低 ?

“極致性價比”的火鍋，迎來巨大機會 ?

疫情反復(fù)成常態(tài)，經(jīng)濟形勢不明朗，但是危機背后，也往往蘊含著巨大的機會。

疫情之后，什么樣的公司，會迎來巨大機會？

國內(nèi)知名商業(yè)顧問劉潤說，一個生意恢復(fù)起來到底是快還是慢，這取決于需求彈性是高還是低。那些有能力把需求彈性比較低的商品，做得非常便宜的公司，將會迎來巨大的機會。 ?

什么是需求彈性？

就是需求對價格變動的反應(yīng)程度，越是必需、越無法替代的商品，需求彈性就越低。 ?

比如鹽、大米，無論價格升還是降，需求不會發(fā)生太大變化，相反像進口水果、有機蔬菜，當消費者沒錢的時候，最先砍掉的商品就是這些。

法國進口的生蠔、新西蘭進口的車厘子、有機蔬菜、水果、豬肉......它們的需求彈性，從高到低。

清楚原理后，我們明白，經(jīng)濟不好的形勢下，機會往往屬于需求彈性低的商品。

這里說兩個跨界案例，日本的優(yōu)衣庫和無印良品，兩者都是在經(jīng)濟危機中迅速崛起的，它們做的是需求彈性很低的商品。

比如無印良品，以低三成的價格，為顧客提供與百貨店品質(zhì)一樣的商品，拿掉商標，包裝設(shè)計非常簡潔，降低了成本和價格，真正做到物美價廉。

同時，它們把這些需求彈性很低的商品，賣得非常便宜。也就是說，價格雖然降級了，但是品質(zhì)不變，甚至反而升級。

這就是消費低迷的環(huán)境之下，最大的機遇！

回歸到火鍋上，餐飲本來就是剛需，但在剛需這塊蛋糕里，當然是那些能把產(chǎn)品做得很好，價格又低的商家能迎來機會，也就是能做到極致性價比的餐企。

老字號火鍋東來順，前不久在“變相降價”，在原來人均130多元的門店，推出了“68元自助”小火鍋，主打性價比，迅速引發(fā)了排隊熱潮，食客紛紛打卡叫好。

新興品牌賢合莊鹵味火鍋，人均不到60元，素菜都在5元左右，成為現(xiàn)象級排隊王......

此外，在疫后調(diào)查中，餐飲大佬們一致認為：極致性價比，是餐飲下半場的核心競爭力。

如今，國家出面制止餐飲浪費，多地餐協(xié)號召企業(yè)推出小份菜、半份菜，也是“性價比”的比拼。

說到底，“低價優(yōu)質(zhì)”才是當下能活下來，并且越來越好的真壁壘。

03

逆向思維 ?

越是困難時候，越能成就大業(yè) ?

好企業(yè)從來不會靠天吃飯。有些投資者說，越是經(jīng)濟蕭條，越是企業(yè)發(fā)展的好機會，不存在所謂的“應(yīng)對”。

為什么這么說？

比如當下的餐飲環(huán)境，大家都節(jié)約開支，減少營銷活動，市場環(huán)境變得相對安靜；大多數(shù)餐企壓縮打折品質(zhì)或者服務(wù)，消費者不滿情緒接踵而來；疫情加速市場出清，空出來很多優(yōu)質(zhì)商鋪......

對于那些千方百計尋找市場切入點的企業(yè)，尤其是新品牌而言，還有比這個更好的機會嗎？

三全殺入火鍋食材領(lǐng)域、杜中兵兒子開串串店、九毛九做“慫重慶火鍋廠”.......都是在當下市場環(huán)境下，出來搶食蛋糕的最佳時機。

試想，在一個廣告滿天飛，網(wǎng)紅層出不窮的市場環(huán)境里，你扔進去1000萬元，可能連一點浪花都看不見，但當大家市場都安靜下來，你再扔進去1000萬元，效果就大大不同。

在市場上，當人們一哄而上的時候，你要撤退；當人們都在等待觀望的時候，你要出手。

也就是我們常說的“逆向思維”，越是困難的時候，越是成就大業(yè)的時候——

1994年，墨西哥遇到經(jīng)濟危機，所有企業(yè)都在縮減投資，可口可樂卻趁機加大投資力度，獲得前所未有的增長；

1998年，金融危機席卷亞洲，三星卻逆勢加大在中國的投資力度，一舉成為多個品類的龍頭老大；

2009年，全球金融危機蔓延到中國，肯德基反而加大在華投資，吸引消費，進一步鞏固快餐老大的地位。

所以，火鍋老板們，不要畏懼經(jīng)濟蕭條，該出手時就出手，更不要因所謂的蕭條縮減企業(yè)的營銷費用。

更何況，中國經(jīng)濟正在觸底反彈。

峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐說，中國GDP在一季度增幅6.4%，二季度6.2%，上半年平均增幅6.3%。比改革開放40年的8.5%平均增速低不少，經(jīng)濟下行壓力明顯。但此時他仍然看好中國經(jīng)濟。

“所有壞消息出盡了。所有人都做好最壞的打算。但是，當所有人都預(yù)期更差的時候，最差可能已經(jīng)過去了。”??因為國家宣布“降準”，?這意味著國家開始回向調(diào)整，經(jīng)濟可能會被刺激反彈。

而這些機遇，在洞察商業(yè)本質(zhì)的人面前敞開，在閉著眼睛往前沖的人面前，緊閉大門。? ? ? ? ? ? ??