“第一家店開三年虧三年，之前賺的錢都賠進去了。”

85后的黃飛，毫不避諱曾經這段失敗經歷，而后觸底反彈，開辟火鍋行業新打法，在全國開出300多家火鍋店。

他是“皇三爺”火鍋創始人，一身江湖氣息，思維活躍，堪稱“餐飲鬼才”。

長達3個小時的采訪里，他總結的方法論直擊火鍋經營“命門”，餐見君分享給大家。

早年，黃飛在香天下火鍋沉淀了7年，香天下創始人朱全是他的伯樂恩師。在這期間，他有上百家店的開店經驗，選址定位、市場分析、服務標準這些，在他心里“門兒清”。

2008年，黃飛22歲，他決定走出來歷練自己，就和朋友在綿陽合伙做了“麻辣天下”火鍋品牌，一年就開出幾十家加盟店。

好景不長，因為合伙人沒有兌現合同上的承諾，“愛憎分明”的他立馬終止了合作。

“兄弟，終于等到你了，我想找你合伙搞火鍋，整個公司你占60%，我40%，全程由你操作。”簡陽一位大哥的這番話，解救了當時面臨困境的黃飛，說干就干，新的火鍋品牌——“老渝人家”正式亮相。

5年時間里，開了將近40多家店，黃飛賺取了人生的第一桶金。

經過兩次合伙開店，黃飛下決心要做個只屬于自己的火鍋品牌。

故事到這兒才算真正開始，2012年年底，黃飛和他的“皇三爺”火鍋正式登場。以下為黃飛口述。

▲皇三爺火鍋成都雙流區總店

01 ?

虧損復盤： ?

“做餐飲需要互聯網思維” ?

在綿陽、簡陽能開個幾十家店，在成都也應該沒問題，抱著這種想法，我就在成都雙流區開了第一家店。

理想多豐滿，現實就多殘忍。開三年虧三年，把之前賺的全部虧進去了，大幾百萬。

后來做了無數次復盤，為什么會虧損？主要在于兩個方面。

一是之前都在四五線城市開店，走的是下沉市場路線，綿陽是地級市，簡陽是縣級市，這兩個城市做得很好，不見得到成都就行。

渠道不一樣，打法不一樣。 ?地級市和縣級市的思維拿到大城市，肯定是行不通的，但把大都市的經營理念，拿到下沉市場去做，成功率反而更高。

二是創始團隊固步自封，當時正遇到互聯網沖擊實體行業，如百度糯米、大眾點評、拉手網，正處于風口，我們卻還是傳統思維，認為這些不重要。

找到了癥結，就“對癥下藥”。那時候互聯網導師在成都的公開課，我基本都去聽了。課上記筆記回家繼續消化，沒課就去網吧搜馬云的演講，聽他的互聯網思維。

就這樣，我們慢慢轉變了思維模式，打開了新的認知。

做餐飲還是要有互聯網思維，其實當你覺得生意不好做時，就說明你的思維已經落后了。 ?

02 ?

“要想脫穎而出， ?

就打別人沒打過的牌” ?

那幾年，錢也虧得差不多了，還是得先做加盟，雖然我的夢想是做直營店，但在當下，養活團隊最重要。

一沒背景，二沒強大的資金后盾，三沒渠道，四沒團隊，應該怎么做？

學以致用，當時我做了整個川渝火鍋業史無前例的決策——凡加盟商加盟，一律實行零加盟費、零管理費。

很多同行和朋友都質疑我，但我必須得另辟蹊徑，因為我干不過那些“老大哥”們。

在成都這個競爭異常激烈的餐飲環境，作為初來乍到的新品牌，沒有足夠的資金和強大的背景，只有劍走偏鋒才能取勝。

怎么讓更多人知道？那時候大多數加盟都是走傳統模式，開了一個店，朋友介紹這樣。當時我就開始做百度競價，算是做得比較早，然后每天上百個咨詢電話打來店里。

他們帶著質疑，陸陸續續來到店里考察，因為我兼具技術和管理經驗，菜品怎么制作，底料怎么炒制，團隊怎么管理，都一清二楚，他們也都很信服我。

第一年，為了打開市場，不收加盟費。除了成都布局五六家，在外地也鋪開了十來家店。

我的原則是，選比較有代表性的省會城市，然后借助加盟商的力量，把品牌知名度打響。 ?

第二年，結果向好后，就開始收加盟費，但很低；第三年，再慢慢漲費用，品牌有一定影響力后，公司團隊成本也會變高，不能顧此失彼。

03 ?

“餐飲核心是性價比， ?

做火鍋就是做菜單” ?

通過三年的沉淀和梳理，加上后來加盟政策開拓門店，團隊也用心去打理，有了這么一個支撐和資源，才開了現在的總店。

為什么我們的店連續5年天天排隊？很簡單，我做餐飲的核心就是做性價比之王 。

▲中午生意也十分火爆

現在的火鍋市場，不是因為便宜而生意好，也不是因為貴而生意差，要讓顧客覺得買了這個東西很值，這叫性價比。

6年前開這個店的時候，我們就很注重服務，比如在衛生間安排了一個專門的阿姨，除了保證衛生外，就遞遞擦手紙就行了，客人就覺得體驗感好。

我明白，我們的服務沒有海底撈好，在服務過程中肯定會出現漏洞，既然解決不掉，就盡可能去完善，通過其它細節點做加分。

送給等位顧客的小吃零食，每月就要投入5萬，并且還在不斷升級增值服務，不停優化改善，反復去做正確的事情。

做火鍋其實就是做一張菜單，我想要某個產品每月達到什么銷量，都可以通過菜單設計實現。 ?

比如把你想賣的菜，放到一個很不起眼的地方，肯定銷量不好，但如果放到顯眼地方，再用一些故事和介紹，給它做背書，消費者肯定會點，起引導作用。

當然，這只是產品的銷量，最終要看到背后的利潤，菜單上的所有產品，毛利空間是不一樣的，需要去核算......

目前，我們的毛利率50%，很多人認為開一家店的毛利要做到75%，我們偏偏去定義一個他們不能接受的利潤，賺得少一點，反而能夠持續得好。

04 ?

“餐飲設計功能化、科學化； ?

門店管理做減法” ?

為什么毛利低還能盈利？我認為主要在于設計和管理。

餐飲設計的背后就是功能化， ?比如后廚設計，廚師可能要走兩步，才能拿到想要的產品，現在經過設計，只需半步，就可以干完之前的事情，不僅提高了坪效，而且節約人工。

開一家火鍋店，每個維度都要重視，通過各個維度去核算，科學化去節約。

平日，我經常給督導、運營說，不管做直營還是加盟，只需圍繞單店盈利，以門店盈利為核心去分析就ok了。

我們不是去給加盟商增加問題，制造問題，是給他們賦能的，一定要做減法，不要復雜化。

▲廚政部下到各個門店講課

經常看到，有的督導拿著厚厚的資料去教店長，這是低效的，給他們的工具資料，一定要簡單。

我有一個習慣，只要不出差，每天下班回家吃完晚飯，都會到店里看看，看到問題后，跟團隊進行溝通，其實在溝通的時候，就是變相提升團隊的能力、格局的時候。

一個企業從上至下，一定是朝一個方向的，高層在不停的制定戰略，團隊要有N個戰術的辦事方法，才能最終達到目的。

05 ?

“火鍋模式只有兩種， ?

一是社區型，一是流量型” ?

我們目前在做直營，就簡單講講這個模式。

接下來我們的核心打法：主戰區放在上海和成都，成都走的是社區型，上海走的是流量型。

對于我來講，全中國的火鍋模式就只有兩種模式，一種是社區型的，一種是流量型的。

社區型，主要是針對大型的居住人群，這批主要消費人群主要用于請客、聚會、宴請、團建等。

平均每桌的人數大概在5~8個人，甚至十幾個人。社區租金便宜，面積在500~800平米，不超過40張臺，每月利潤賺12萬。

回本時間或許長一點，但可以穩定地開個5年、8年，而且品牌時間越長，沉淀的東西越有價值，比如為接下來開直營門店培養更多的管理層，讓品牌變得更值錢等。

流量型，在350~500平米，這種模式的火鍋店，選址、定位、打法很關鍵，我們通常是這么做的。

首先選區域，區域鎖定后，在這個區域內找商圈，之后選位置，還要去做分析。 ?

對鋪面進行面積評估，租金費用的評估，以及周邊所有同行的評估，如門店生意情況怎么樣？客單價怎么樣？味型怎么樣？他們的定位是什么？

連續去吃幾天，就知道這家店一個月能賺多少錢，是賺錢還是虧錢，通過中介去了解他的租金，店里配備多少人工，工資大概是多少，都能得知。

工資知道了，房租知道了，客流知道了。再通過菜單上的賣價，算出大概綜合毛利，店綜合毛利也能算出來，這樣，甚至店的盈虧平衡點都能做出來，賣多少錢才能保本。

然后，通過分析對手的盈虧平衡點，來梳理自己的定位，結果只能是吊打他們，商業本質就是這樣的。

“無論市場怎么變，我始終用敬畏的心態做餐飲。” ?黃飛還說了四個字，“剩者為王”，能夠剩下來活下來，就為王！

在他的思維中，沒有生意好不好做，只有經營者思維是否開闊，是否能持之以恒，是否明白賺快錢，永遠不抵賺長遠來的穩妥。

希望各位餐飲老板，能從他的餐飲經歷和經驗中借鑒一二。