頭部收割、連鎖企業業績下滑、閑食崛起、疫情突發，我們都阻止不了。但中國市場是很大的，我們就盡量調整戰略——深耕。

做企業要做加法，不斷增強自己的內力。如果你每天都在累積，哪怕只累積0.01毫米，也是在做加法，讓企業變得更值錢。

朱全辦公室一側的墻柜上掛著一幅他跑馬拉松時的照片，下面是密密麻麻的獎牌。作為一名“馬拉松狂人”，香天下的掌舵人朱全跑遍了“世界馬拉松大滿貫”的6個城市馬拉松，獲得“六星勛章”。

辦公室墻柜上掛著朱全跑馬拉松的照片，“世界馬拉松大滿貫”六星勛章在眾多獎牌中頗為顯眼。

▲攝影：褚宏轔

三月末，國內新冠肺炎疫情緩解，他感嘆“春天的成都，氣候真好，空氣清新”，沿著成都新世紀環球中心跑了16公里。

17歲闖蕩重慶，朱全成為一名“重慶棒棒”，經歷過挑河沙上30層樓、晚上困了只能睡水泥地板、多次失業等艱難困苦。

偶然的機會，他應聘到火鍋店當夜班保安，平時給調料師打下手，學會了炒料，逐漸成長為擁有過硬調料技術的調料師、廚師長，很快就開啟了他跌宕起伏的火鍋跑程。

2003年，金川火鍋在四川南充成立，因口味地道、服務優質贏得良好口碑，扛過“非典”的沖擊之后，不到兩年時間就在川東北地區開了27家分店，趁勢進軍成都市場，不料受挫，而后更名為“香天下”。

經過十幾年的拼搏和沉淀，如今香天下火鍋在世界各地擁有700多家門店，2018年年營業額約人民幣52億元，在2018年度中國餐飲企業百強中排名第九。

然而，在接受采訪時朱全表示，其實香天下2018年的業績較2017年已有所下滑，“2019年還不及2018年”。

香天下也正經歷創立以來的第二次危機，因為麻辣火鍋市場競爭越來越激烈，面臨頭部品牌“收割”和網紅品牌崛起的雙重壓力，現在又遭受新冠肺炎疫情的突襲。

在這種情況下，這位個性鋒芒畢露的創業者依然帶有敢拼的樂觀。

01?香天下的優勢是“熬”出來的??

記者： ?火鍋業態一直是紅海，香天下的優勢是什么？

朱全： ?折騰了十七八年，擁有一幫執行能力強、綜合素質過硬的團隊，這是我們的一大優勢。另外，香天下有成熟的系統架構，包括供應鏈系統、標準化系統、數字化系統、管理系統、客服系統、會員系統等。

我們在國內有八個中央廚房，分布在不同的地區，可保證原材料品質、食品安全和穩定供應。很早就開始操作的會員系統在這次疫情中發揮了很大作用，成為線上銷售的流量基礎。

記者 ?：現在餐飲市場迭代速度快，您如何應對這種快速的變化？

朱全 ?：其實餐飲市場的變化只在于形，本質并沒有變。

做得好的企業都是很穩地在做產品，裝修簡約干凈。我們也是每天都在改變，但不像所謂的“網紅”那樣做花哨的形式，而是要切合實際，從根上去變 。

餐飲的核心是顧客來吃一頓飯，你就一定要把這頓飯做好。這也是根本。做餐飲就像火鍋一樣，要熬。 ?很多人熬不下去，就會消失，留下來的永遠是那幾撥人。西貝確實做得好，你看他熬了多少年。

記者?：您這一代人趕上了中國餐飲市場發展的窗口期，現在的年輕人進入這個行業，面對的機會是否很不一樣？

朱全 ?：如果做連鎖企業會容易一些。因為現在供應鏈、標準化、數字化等各方面的發展都很成熟，更有利于做商業模式和戰略定位。但前提是他要有雄厚的資金，找到能與他共生的一個團隊。

記者：所以現在年輕人如果像您當年那樣白手起家的話，就很難做。

朱全 ?：現在開家網紅店容易，但要做真正的餐飲企業，從0到1創業，我覺得很難。

02“危機”是一個哲學問題

記者 ?：香天下經歷過幾次危機？

朱全 ?：真正遇到的危機有兩次 。第一次是2008年，當時我們的資金實力并不雄厚，選擇西安作為拓展西北市場的入口，投資四五千萬元開了幾家店，后來全部倒閉。

這次打擊幾乎是致命的，我們差點破產?！?12大地震”后，災后重建以及人們的心理變化反而刺激了四川餐飲市場的爆發式增長，我們四川門店的業績全面提升，渡過了這次危機。

第二次危機就是現在。雖然我們還過得去，但從去年開始我就覺得危機感很強：

一是麻辣火鍋店的開店量在增加，競爭太激烈了。 ?香天下在上海龍陽路有一家門店，原來每天300桌左右，樓上開了一家海底撈后就下降到200桌了，這就是“頭部收割”；

二是來自網紅的崛起 ?，你來成都肯定要吃在網上最火的本地品牌，而不是全國連鎖企業；

三是來自人們消費習慣的改變 ?，近幾年快餐、閑食、輕食崛起，餐飲消費場景更加多樣化。

而這次疫情使得人們今后外出就餐更加謹慎，要求餐廳更注重食品安全、健康營養。接下來，對于大部分餐飲企業來說，要經歷一段艱難時期了。

記者?：您有什么對策？

朱全 ?：頭部收割、連鎖企業業績下滑、閑食崛起、疫情突發，我們都阻止不了。但中國市場很大，我們盡量調整戰略。

在疫情發生之前，我們就將“深耕”作為現階段的重要戰略：

一是產品深耕 ?，將一毫米礦挖到一公里深，比如鴨腸，做到精細化、產業化，講好故事，節約成本，提高品質，這是可以讓消費者體驗到的；

二是深耕城市 ?，開店模式從全國乃至全球戰略改為城市戰略，一個城市一個城市地做，先把一城做透，火力備齊，再攻下一個城市。

記者 ?：疫情期間，很多餐飲企業都做外賣，甚至轉做線上，香天下有哪些應對舉措？

朱全： ?對于這次突發疫情，我們首先做的就是保證現金流，讓企業活下去，每家門店按無收入經營做資金倒逼計劃。

比如一家門店賬上余額100萬元，門店店總和財務按零收入規劃每月支出，做倒逼計劃，保證這個店能活到5月底。

各門店推出外賣，主打社區電商，在每個社區設兩三個“團長”，搞團購活動。之后通過與上游供應鏈合作，為武漢電商平臺提供食品。

同時，憑借香天下線上平臺，向會員直接售賣食材；所有直營店推出火鍋超市，線上銷售，線下自取。

雖然不能上班，但內部的PK機制繼續，PK內容包括每天線上學習2小時、參加當地公益、去做恐慌保安全的系列培訓等。

疫情緩解后，我們就督促正在籌備的店面能裝修的立即開工，以便疫情過去新店馬上開張迎客，迎接消費需求。

03?中國餐飲加盟模式的可能性

記者 ?：您如何看待當下國內餐飲業的加盟模式？

朱全 ?：不好。我不建議餐飲做加盟 。在中國，餐飲加盟就是加盟商與加盟主之間的博弈，雙方永遠不可能站在一條線上。

做企業要做加法，不斷增強自己的內力；而加盟是在做減法，通常是跟風，做不長久。如果你每天都在累積，哪怕只累積0.01毫米，也是在做加法，讓企業變得更值錢。

記者?：但香天下也有一部分是加盟店，您打算怎么做？

朱全 ?：我們現在控制加盟店的數量。餐飲行業比較苦，門檻也很低，很多人白手起家，需要第一桶金，加盟是資本快速積累的方式。

如果是創業的需要，我也不反對做加盟，但我的建議是——必須要有供應鏈；合同一定要簽好，你要擁有經營權，加盟商只能是投資者。

記者 ?：中國餐飲的加盟模式要建立在哪些成熟的基礎之上？

朱全 ?：第一是有成熟的供應鏈體系；第二必須要有強大的運營能力；第三就是有非常成熟的可復制模式，單店盈利模式成功率達到90%以上，就可以做了。

加盟商只提供位置、資金，其他啥都不要管，每年拿固定回報。

04?自我成長源自內心??

記者?：看您早年經歷，與很多傳統餐飲人一樣是草根出身，您的自我成長方式是什么？

朱全 ：自我成長首先源于自己的內心 ：你是不是個自律的、向上的人，你有沒有這個心態，你的內心有沒有強大的穩定力。

第二，大家都明白要學習，但什么是“學習”，我覺得重點不是讀書，與成功人士交往是很重要的。

第三，多出去走走看，提高自己的綜合水平。另外還要有自己的愛好，特別是人到中年，如果沒有愛好，就會消磨掉進步的沖勁，比較中庸。

記者?：但是很多企業家唯一的愛好就是工作。

朱全 ?：我有不同觀點。我覺得工作的目的也是為了更好的生活，所以要有一些愛好。除了跑馬拉松，我也參加一些商學院的分享，因為分享的同時也是在學習。

愈挫愈勇是很多川籍餐飲領軍者的底色，早年拼搏如此，今朝面對新冠肺炎疫情的沖擊亦是。

疫情期間，朱全帶領香天下快速做出反應，研發外賣產品，主打社區團購，在各類電商平臺上線，直播售賣，跨界合作營銷，旗下各品牌推出外賣產品和外賣小程序，近日又以“隔離火鍋”登上熱搜——其門店在大堂設“布簾隔斷”，每桌放置特制呼叫器，減少食客的陌生接觸以及服務員與客人間的接觸，這一系列舉措讓團隊始終保持良好的戰斗力。

在朱全看來，經濟不會在短時間內復蘇，消費會繼續降級，“2020年，個人能夠身體健康，企業能夠活下來，就實屬不易了。修身養性，充足電量，迎接時代變遷，是當下所有人的共同選擇”。

疫情暫緩，你家附近的餐飲環境恢復得如何？

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