“碰到疫情這種事，不管做什么措施，都沒用。唯一有用的就是卡上留足夠的、能維持6個月的周轉資金，火鍋外賣能挽救，不能拯救。”

雖然整個疫期也損失了上百萬，但醉三關火鍋店老板王有恒，對此并沒有過多糾結。他的疫后狀態：9家直營店，復工后店員全部到崗，其中6家店營業額恢復到70%以上，不欠房東1分錢，被員工催著開分店……這般穩扎穩打，他是如何做到的？

（本文由受訪者口述整理）

醉三關餐飲創始人王有恒

初次創業水土不服

二次進攻，多方位研究消費心理、選址

醉三關重慶火鍋成立于2014年，目前9家直營店，全部位于山東。在此之前，我干過川菜館，外來菜系對出菜品質要求高，但我們廚師不穩定，也沒有穩定客源，不到半年就關門了。

2014年的時候，我看劉一手做的好，當地重慶火鍋品牌也沒別家，我就找了2個合伙人，湊了25萬，開了第一家醉三關重慶火鍋。剛開始生意不好，不知道為什么。我怕走川菜館的后路，索性穿上服務員的衣服親自服務客戶。一段時間下來我明白了，火鍋店經營沒有標準，因地制宜最重要。我們的店開在三線城鎮，食材來源地再地標、菜擺的再精美，這些顧客不關心，他們的要求就2點：一要好吃，二要量大實惠。通過一年的考察、鍋底整改、以及食材采購渠道優化等，我們的生意慢慢好了起來。

醉三關部分門店

2016年我想開分店。開店就要選址，我看準的就是三四線城鎮，與大品牌競爭對手在區域、 定位上錯開，農村包圍城市。城鎮我們也不去核心商圈和一級路段，我們去社區或周邊，人流量大，還能避開高昂租金，到現在我在開的9家店，除了濰坊店，其他都在三四線城鎮。

這種選址在疫情期間對我也有幫助，一是租金不高，在承受范圍內，二是接近社區，外賣訂單好做。

儲值營銷有后遺癥

換位思考，干脆免費做會員

醉三關從來不做儲值。之前我做過美發店，儲值在我來看就一點好處：收攏資金快，但是后遺癥很多。顧客在比較穩定的情況下，儲值款進來，肯定會用，如果沒有后續儲值跟上，現金流會斷，導致后期資金鏈供不上。站在顧客角度，儲值有風險，一旦店面出現經營問題，他們有可能無法追回自己的存錢，我不愿意讓我的顧客承擔這種風險。

比起儲值，我更想要的是顧客的信息。比方說，100個人1個人儲值，只留下一個顧客的信息。我們不讓顧客儲值，客戶只需留下姓名、生日、電話，即可成為終身會員，首次結賬立減8元，終身享受菜金8.8折優惠。

醉三關會員微信注冊界面

截止目前，我們的會員有25000人，這些會員就是我們醉三關最大的寶藏，疫情期間我們的外賣訂單，95%以上都是他們帶來的。

在對待顧客上，我最大的感受就是，顧客才是餐飲店的衣食父母，一定要多站在顧客角度看問題。

疫情期間，醉三關外賣95%以上來自會員

憑直覺管理

股權之下皆有利益

醉三關不是一個人的店。剛開業生意不好的時候，員工工資我都發不起。后來，幾個員工找到我，說不急，等有錢再發。感恩這個東西很奇妙，雙方都有，才會互相成就。

2016年開分店前，我拉著員工開了個會，很簡單，就是告訴他們分店支持員工入股，后期參與分紅，想入股沒有錢的，找我借，以后分期從工資或分紅里扣就可以。

醉三關火鍋店合伙協議

有一位股東我記得特別清，籌備6店時，他提出入股，但家里困難，拿不出1分錢，還欠款10萬。我和其他股東先是去他家看了看，問清原因后，先是幫他還了欠款，后又借5萬支持他入股，每個月扣除工資的60%、扣除分紅的70%作為還款。事實證明，這樣做是可行的，醉三關每一家分店，都是大家主動推進、落成。

就執行上來說，我大概總結了幾點：

第一：在我們店干滿一年，且工作優秀、表現突出的員工，可參與入股；

第二：我們會把入股的員工放在比較重要的位置，比如經理、廚師長、主管、收銀等；

第三：每個店至少要有2-4個股東，不設財務，收入和支出都由股東控制；

第四：每個店不設獨立采購，食材統一由指定供應商配送，半個月一結賬。

股東高峰會議

這樣做的目的很明確，股東之間可以相互監督，不管是管理、資金、服務，還是責任心、節約意識等。疫情復工后，很多餐飲店里都在招經理、廚師、以及收銀等核心人員，我們不會，這些核心人員都是我們的股東，他們現在想的，就是怎樣才能做的更好。

比起那些高、精、專員工

更喜歡有“醉三關氣質”的員工

我見識過大飯店的服務，專業、完美，找不到瑕疵，卻少了煙火氣。

前面提過因地制宜，服務上是一樣的道理，我們的火鍋店多在城鎮，這里的顧客需要更多的不是專業，而是熱情。我們的店員大多文化程度低，沒有經過專業的訓練，在服務客戶上，我對他們唯一的要求就是熱情，就像看到好久沒見的朋友、家屬一樣對待。

舉個例子，我們店服務員有一個很大的權利，贈菜。他們可以根據顧客吃火鍋過程中的言談舉止，來判斷他們的喜好，每桌有贈送一個菜的權利。

服務員左臂會放20元，顧客對服務不滿意可直接拿走

在員工管理上，我沒給他們定規矩。承諾給員工的事情，只要做到了，該干什么不該干什么，他們都清楚。

對管理層，我提了3個不準：

上班不準玩手機、不準去酒吧、不準去網吧。

我對這3點要求特別嚴，外人眼里，這3個不準有點無厘頭，但要求必須100%執行。原因很簡單，我們店的部分員工家庭條件不好，也有單親的、殘疾的，以及出獄的年輕人，這3不準看似要求管理層，其實是希望他們以身作則，影響員工。年輕人自控能力差，我不希望他們犯錯。每個月月底，9家店的所有員工會聚在一起吃飯，聊每個店碰到的棘手問題，其他店怎么解決，相互取經，共同進步。我們經營上的問題，很多是在飯桌上解決的，這比正經開會高效的多。

醉三關每月月底的員工聚餐

未來不擴店

專注做內功

疫情前我想過，2020年要再開不低于2家店，擴大規模，提升名氣。現在我不這樣想了。作為三四線城鎮火鍋店，我們沒有大品牌餐飲的強大背后支撐，

跑太快，就容易絆倒，如果跑道還在，終點沒變，我可以跑的穩一些。

我很喜歡華萊士的發展戰略：打天下時，跑馬圈地；坐天下時，精工細作。

醉三關還沒到“坐天下”階段，但這場疫情教會我，慢跑的時候，要補充體力，強其筋骨。

醉三關店內一角

復工后，我們所有門店要陸續增加美蛙魚頭項目，打造我們的品牌特色，優化顧客的體驗。2020年我們要沉淀，優化，升級。

寫在最后： ?

疫情的到來，打亂了不少餐飲人的節奏和規劃。王有恒卻一如往常現實、沉穩，按他說的“照著內心想的去做，多換位思考，多留后路。”

今天，餐見君看到一位餐飲前輩說的一句話拿來和大家共勉：

“生死發生在現在，??但它的緣由很大程度上卻是在過去、在平時。??

對于一個企業來說，??真正的危機其實是在企業內部醞釀和發展的，??（于無聲處）不斷消耗一個企業直至徹底毀滅它。 ?”

外部的環境總是在變化，有好的時候，也有壞的時候，時不時還沖出黑天鵝、灰犀牛事件，企業的發展不可能總是靠運氣。作為餐飲老板，你的認知夠不夠？能力夠不夠？準備夠不夠？??應對極端打擊的能力有多大？??這才是時時刻刻需要警醒自己的。