“不要一個人扛，團隊的力量大”

“平時為人付出，艱難時刻合作商紛紛支持”

“數字化是必然趨勢：社群營銷、精準營銷、私域流量、會員制管理”

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此次疫情，相信給每一個餐飲老板都上了一課，今天，我們來看看擁有700多家火鍋店的香天下董事長朱星全是如何應對的，以及他對這次危機的反思。

01 拯救現金流

A?把工資分攤到疫情后，人力成本降至原來1/5

我們餐飲行業是比較特殊的，一般在過年前，都把一年的利潤分給了股東，績效都分給了高管，因為大家知道，春節期間就會有很大收入，有很多現金回來。并且在春節前，餐飲企業都會屯很多貨。

而這次疫情正好在春節開始爆發，當時，我就收到各個分公司老板的電話、微信，他們都問我，“朱總，我們該怎么辦？”

當時，我回復他們，大家要鎮定一點。這也是我想給餐飲同行們分享的第一點，不要太慌。

本來我們公司休假到正月初八，但我們的高管和股東，正月初二就回到了工作崗位。

那段時間，我們就在思考，在一分收入都沒有的時候，怎么活下去？當時我們判斷，疫情在短時間內結束不了，我們能做什么？

我們的企業文化是“愛的共同體”，當時看到很多企業都在捐錢捐物，我們覺得武漢不缺捐錢的，這個時候最缺方便的食品，所以就捐贈了10萬盒方便火鍋。

捐贈得到確認之后，我們就發了一篇文章，大意就是，雖然也特別困難，但作為“愛的共同體”，我們要為社會盡一份責任。

后來，我們的員工群、還有一些媒體都在轉發（這篇文章），這樣的轉發，也觸動了每個員工的心，當天晚上，我就收到了數百封員工申請，自愿為企業減負，請求免發2月或3月的工資。

第二天，我們的家委（集團關懷員工的組織），就發了一封信，初步分了3個層次，首先是感謝大家，作為企業，作為家庭，困難來了，我們面對；

第二，我們做出了一個決定，1月份的工資分成4個月來分攤，2、3、4、5月每月補發一部分，比如1萬塊錢，每個月就補發2500元。

但個別特殊情況就特殊處理，比如有些員工要還信用卡、還房貸，確實還不了，需要特殊處理。

2月的工資暫時是按待崗工資發，我們也有一個承諾，就是9月，疫情徹底結束后，把工資全額返還給大家。

有一些已經復工的門店，我們要求輪流值崗，減少工資開支。

在這樣的行動下，兩天之內，我們就把企業的人力成本降到了原來的五分之一。

B?協調降低或減免房租

餐飲還有個比較重的成本是房租。我們基本上是路邊店和商場店，路邊店我們就給私人業主打電話，講具體情況，結果70%都同意房租減免到疫情結束；

對于大型商場、購物中心，我們采取的原則是拒繳、緩交、或者分期，總之就是盡可能降低房租。

同時，我們要求，每個店（店長+財務）做一個資金計劃，按照一分錢收入都沒有的情況，做出一個撐到5月底的支出計劃。相當于一個倒逼計劃，比如，一家店現在賬上只有100萬，那么，他要知道自己每個月只能支出多少，才能撐到5月底。

△員工在給門店消毒

我們要求，每個店的資金計劃，直接交給當地的執行股東，或者報到集團。

另外，政府發布利好政策，員工的社保可以延期交，我們就把這部分自動扣款賬戶上的現金也先轉移出來。

同時，我們聯系合作過的銀行，還聯合供應商，做了供應鏈貸款的準備。如果疫情持續，我們可能要申請供應鏈貸款。

美團，還有一些大型的合作商，也都紛紛打電話，詢問我們是否需要支持，我們都做了記錄。

這些是保證現金流，讓企業活下去的方法。

02 轉型新零售

A?聯合社區電商做火鍋外賣

我們也做了一些轉型，第一個是推出外賣，主要是聯合社區電商做社區團購。

一個城市大約有兩三千個團長，在社區負責拼團。這個量是非常大的，比如成都，一天我們就能收到1000份火鍋外賣套餐的訂單。

B?通過社區電商賣貨

第二，我們發現，武漢很缺物資，瞄準這塊需求，通過上游供應商，我們聯系到當地的社區電商平臺，比如食享會，把春節屯的貨都賣出去了。之后陸續輸出蔬菜、水果、肉類、方便火鍋、麻辣調料等。

比如2月8日，2萬根玉米1個小時就賣光了。現在食享會也進駐了成都，我們也開始通過該平臺在成都賣貨。

C?會員營銷、全員銷售

我們之前積累的會員比較多，也做了一些會員銷售，全員銷售。我們打通了上游，發動員工和合作商，打造高性價比、天然、有機食材。

其實疫期農村封村，有很多東西都賣不出去，供應商給我們提供信息，通過支援武漢的行為，通過電商平臺，我們把這些貨賣出去。

D?推出火鍋超市

同時，我們在每個火鍋直營店推出了火鍋超市，銷售火鍋底料、食材等。線上社區分銷，線下自提，學習“鍋圈模式”（鍋圈食匯）。

E?跨界營銷

最近，我們和“言又幾”一起賣火鍋套餐，「火鍋+書籍特別套餐」，（雙方會員共享）光成都兩品牌充值會員達百萬。

還和“1919吃喝”聯合推出「火鍋+酒特別套餐」，一天有200多單。

和“麗維家”聯合，點火鍋送烤涮一體鍋。

03 讓團隊動起來

雖然現階段我們的大部分員工都不能上班，但公司平時的PK文化要繼續，我們把PK的內容調整了一下。

第一是，每天必須學習兩個小時；第二是，盡可能參與當地的公益；第三是，進行“去恐慌，保安全”的系列培訓。

△香天下員工給街道辦工作人員送口罩

另外，以前在籌備的店面，我們要求立即開工，我們預計，疫情結束后，餐飲消費會大爆發，特別是新店的大爆發。 所以我們要求，各個在裝修的店面，必須立即開工，迎接疫情結束消費的爆發。

歸結起來，我們為什么能在短時間內應對危機，把一個做實體堂食的餐飲企業進行轉型，延長存活時間？

核心是，我們香天下，打造的是愛的文化和超強的執行力。同時，我們的結構是小單元，以單店為管理單元，這樣每個小單元的求生欲和主動性都非常強，都會最大程度地開發潛能活下去。

04 疫情給我9條反思

對這次疫情，我自己也有幾點反思和大家共勉，希望大家都能順利度過危機。

1、留存一定利潤以抗風險，設立企業風險基金。

2、數字化是必然趨勢：重視社群營銷、精準營銷、私域流量、會員制管理。 ?

3、不要一個人扛，團隊的力量大。

4、企業文化是企業的核心。

5、平時為人付出，艱難時刻合作商紛紛支持，非常感動。

6、 企業自己掌握知識版權、技術專利和品牌授權，少做重資產。

7、上市是好的選擇，上市企業受疫情影響較小。

8、疫情時更顯人才的責任心和能力。

9、很多社交是無效的，應趁此機會提升身心。