商業模式已經成了老生常談的問題，也是餐飲老板都要去考慮的問題，但是，商業模式就是門店的運營方式嗎？你認識的商業模式是正確的、完整的商業模式嗎？商業模式又該如何去合理設計呢？今天我們就借商業模式畫布給大家做個簡單的講解。

商業模式餐飲老板們早已不陌生，但無論在餐飲老板口中，還是一些餐飲媒體口中，常把商業模式較籠統地描繪得偏向運營方式。商業模式其實是一個更寬泛的概念，而其中的一些部分，比如成本結構、價值主張等，常被“排除”在大家慣常認知的商業模式之外。

并且，大多數餐飲老板會在確立了餐企的戰略計劃后，將各個板塊歸納進商業模式，但其實，商業模式也可以引導餐飲老板更好地梳理自己的企業，確立戰略計劃。而商業模式畫布就是個趁手的工具。

1?海底撈幫你快速了解商業模式畫布??

什么是商業模式畫布？

商業模式畫布，是商業模式研究者亞歷山大·奧斯特瓦德博士，和瑞士洛桑大學教授伊夫·皮尼厄共同設計的一套商業模式的實用型設計方法。

它將商業模式劃分為了九大板塊，分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構 。覆蓋了商業主要的四個方面：客戶、產品、基礎設施和財務生存能力 。

目前很多“市面上”說的商業模式，僅包括前兩部分，客戶和產品。那讓我們來看看，如何用商業模式畫布分析企業。

海底撈的大名已經耳熟能詳，我們便以它為例，看看商業模式畫布是什么，可以怎么分析餐飲企業。

海底撈從四張桌子的小店，發展成全球中式餐飲市場份額第一的火鍋巨頭。目前其在全球開設了將近600家店，是中式餐飲里面的佼佼者。

但是，海底撈的發展前期，和目前的商業模式其實是有很大不同的。最大的區別在于，現在的海底撈不僅是一個火鍋品牌，而是一個前后端貫通的餐飲集團。

我們先來看海底撈前期的商業模式畫布：

• 重要伙伴是其底料、食材、物料、倉儲供應商（多為第三方公司），以及鋪面物業所有人（商場或個人）；

• 關鍵業務就是火鍋經營；

• 核心資源則是人力（服務員、服務）；

• 價值主張可以概括為顧客至上；

• 渠道通路是自營門店；

• 客戶細分是火鍋消費者；

• 收入來源為門店收入；

• 成本結構基本是營銷、物流倉儲、研發等項目。

而到現在，海底撈很多部分都通過成立子公司，實現了自給自足，其商業模式畫布一定會隨之改變：

• 重要伙伴變成了自有的頤海國際、數海集團、蜀韻東方等，及少量第三方公司，和鋪面物業所有人（商場或個人）；

• 關鍵業務不用說，除了火鍋門店，還有供應鏈、人力資源服務；

• 渠道通路是自營門店、外賣平臺，以及商超、便利店（火鍋底料、蘸料等零售品）；

• 客戶細分為了兩大塊，一部分是火鍋消費者（門店、外賣），一部分則是購買其零售單品的家庭消費者；

• 收入來源從我們能看到的部分，是門店、外賣收入，另一部分則是下屬子公司為其他餐飲品牌銷售、提供服務的營收；

• 成本結構基本增加了生產制造。

從商業模式畫布，我們能夠簡單明了地看出，海底撈已經從單一的火鍋店，進化成了前后端都有涉及的龐大餐飲集團。

畫布上的一切，都相互關聯、相互作用。比如，之前的商業模式肅靜了海底撈的發展，門店不斷增多，為了能夠服務更多消費者，滿足不同消費者的需求，海底撈自建了供應鏈，成立了子公司，但這也增加了制造成本，為了讓供應鏈物盡其用，消化剩余產能，實現盈利，這些子公司也可以為其他餐飲品牌提供服務，從而擴大了客戶群，增加了企業客戶，同時產品的零售化，也增加了零售通路，海底撈也隨之進入大流通。

2?用商業模式畫布??幫你設計更好的商業模式??

商業模式畫布能夠幫助餐飲老板們理清思路，那餐企該如何使用商業模式畫布，來設計自己的商業模式呢？

按照奧斯特瓦德和伊夫的理論，他們認為應該把商業模式的設計分為動員、理解、設計、實施和管理，五大板塊。下面，我們以某家中小型的餐飲企業為例，幫助大家理解怎么設計商業模式。

◆ ?動員

簡單說就是聚集團隊、聚攏資源。

要開餐飲門店，你一個人肯定不行，至少需要認可你開店理念的合伙人、店長、主廚，而他們手中有相應的資源。店長知道如何管理門店，主廚清楚后廚，你的合伙人可能有供應鏈資源、對客群分析比較在行……

◆? 理解

讓整個團隊都投入其中，這其中又包括了洞察客戶、情景推測、評估等。

關于洞察客戶，很多餐飲老板都會說，我就是覺得客戶需要我才做的呀，但這里“你覺得”可能不是“他覺得”。

正如汽車制造商先驅亨利·福特說的，“如果我問我的客戶他們想要什么，他們會告訴我‘一匹更快的馬’。”許多商業模式創新成功，是因為它們滿足了新客戶未得到的需求。

汽車最初的模樣

所以餐飲老板應該避免過于聚焦現有的細分客戶，著眼新的、尚未滿足的細分客戶。比如互聯網餐飲剛興起時，很多老餐飲人覺得生意不好，就拼命去找好廚師、改菜單，后來發現人家連后廚都沒有，用的是中央工廠。

◆ ?設計

之后，便是將已有資源、客戶需求等資料不斷填入商業模式畫布，形成可視化思考，也就是將你的商業模式畫出來。

其實視覺化技術已經頻繁用于餐飲，各種簽到表、進出貨單、營銷數據……商業模式一樣可以視覺化，通過商業模式畫布，將寫著各種要素的便利貼貼進合適的格子，讓你的商業模式一目了然，簡單易懂。

除了便利貼，也可以用畫圖的方式進行，一切都是為了讓思維這個抽象的東西具象化，同時增加趣味性，促進你團隊的人參與討論。不信？你可以試一試。

當一個商業模式已有雛形，就需要沿著這個商業模式畫布呈現的思維導圖，進行情景推測。

從中發現缺漏，進行商業模式的完善，轉化到商業模式畫布上，則是不斷在畫布貼上新的便利貼，撕下錯誤的便利貼。

當你和團隊選擇了一種商業模式，還要評估它是否可行，不斷完善，盡可能地在市場上驗證你的商業模式是否可行。

比如你開的是一家火鍋店，就需要按照現有的商業模式，確認底料的供應價格是否符合你的成本結構規劃，如果你有開連鎖的打算，供應商可否根據你半年開3家，一年開10家的計劃，階段性地給予價格優惠……

同時還需要做前期的市場調研，驗證你的目標客戶，是否對你的產品、品牌定位感興趣，比如你的目標客戶是青年學生，那就到學校門口做試吃活動、盲測，并推出一些品牌形象，看看市場反饋，傾聽他們的建議，綜合考慮后進行調整……

這一環節簡單說就是細化商業模式中的每個環節，不斷撕掉錯誤的便利貼、貼上正確的便利貼。

◆ ?實施與管理

然后才是真正的實施。對餐飲老板而言，就是動手開店，接受市場的檢驗。但這依然不是結束，最后，需要管理你的商業模式。

在開店過程中，一定會出現很多問題，無論是門店的管理、菜品，還是客戶、渠道，而這些問題會幫助你完善你的商業模式。

除了一個公司公司、品牌，一個項目，甚至一次營銷活動，都可以利用商業模式畫布進行思維疏導。

而涂抹商業模式畫布這一過程，其實是沒有終點的，你永遠需要根據市場、門店、品牌的情況，不斷在商業模式畫布上撕下便利貼，貼上新的便利貼。也可能隨著餐企的發展，從中分離出多個商業模式畫布，就像海底撈那樣。

結語 ?

商業模式是個復雜而龐大的系統，并不單指門店的運營方式，盈利方式等。而利用商業模式畫布，餐飲老板可以清楚地梳理自己公司、品牌，甚至某一次活動。

我們需要明確，商業模式畫布是個工具，幫助梳理、整理企業已有的資源，構成的思維導圖。 它能幫助使用者更明確自己和團隊思路，有所啟發，卻不能直接提供思路。

*本文部分內容摘取自機械工業出版社2011年版《商業模式新生代》一書