在臺北的信義路，有一家裝修樸實無華的包子店，十幾平方米的店鋪內總是擠滿了從各地慕名而來的人。蘇菲·瑪索、成龍、鞏俐、宮澤理惠、張曼玉、周星馳等巨星名流都曾是這里的座上客。走進去你會發現店內大有乾坤，小籠包精巧美觀，咬一口香味四溢、滑潤得宜，鮮美且不油膩。

這家店名叫鼎泰豐。

創始人楊秉彝是山西人，生于1927年，21歲時從大陸漂洋過海到臺灣，在一家叫恒泰豐的油行當伙計，與同事賴盆妹結為夫妻。后因老板投資失誤，油行被迫解散。1958年，31歲的楊秉彝決定自行創業。因供貨商名為“鼎美”，自己又出身于恒泰豐，楊秉彝就將自己所開油行取名為“鼎泰豐”，同時感念恒泰豐老板對他的恩情。

開張一段時間后，鼎泰豐遇到了危機，隨著罐裝色拉油的問世，油行生意受到沖擊。1972年，楊秉彝接受了一位老板的建議，盤下這家信義路的小店，開始售賣小籠包。由于夫妻倆堅持真材實料、精工細活，沒過多久，鼎泰豐就贏得了好口碑。后來，楊秉彝夫婦的故事還被搬上熒屏，電視劇《十里桂花香》塑造出他們善良、勤勞、聰慧的形象。

而鼎泰豐真正享譽全球，是在上世紀90年代，楊秉彝之子楊紀華接下家業后。在他的經營下，鼎泰豐在中國大陸、日本、美國、新加坡等地已開設了127家分店，被美國《紐約時報》評選為“世界十大美食餐廳之一”，為臺灣美食界摘下第一顆米其林星星。如今，第三代傳人正在海外開疆拓土，創下最高30億元人民幣的年營收額。

“品質比賺錢重要”是楊紀華的核心經營理念。他深信：“創意來自品質，我只有一個要求，就是要做最好的。”

只允許0.2克的誤差

執掌鼎泰豐21年來，楊紀華將這家包子店滾雪球似地做大。他出生于1956年，畢業于淡水工商專科，為人敦厚，做事務實，說話和微笑時很容易臉紅。楊紀華從小就在鼎泰豐幫廚，從揉面粉、搟面皮做起，早已練就一身好功夫。楊紀華認為，鼎泰豐能真正做好食物品質與外場服務，還得從與日本人的合作說起。

楊紀華剛接手鼎泰豐時，日本高島屋集團希望他們能到日本開分店，要求提供面粉與水的比例、小籠包的重量等精確數據。那時鼎泰豐的師傅制作小籠包全靠經驗，無法提供日方所需的數據。后來，高島屋派專人赴臺記錄、測量及學習，歷時兩三個月。“這事讓我意識到，鼎泰豐的制作一定要數據化。”從此，楊紀華開始近乎偏執地追求精準統一化的完美品質。

經過多次測量，他制定了像瑞士鐘表一樣精密運作的小籠包品質標準：每個包子重21克，只容許正負0.2克的誤差。細分開來，每粒小籠包必須“皮5克，餡16克，打褶18次，入蒸籠4分鐘后才可上桌”。楊紀華希望透過標準產制，確保食物品質。

這樣的標準還被運用在原材料新鮮度的考量上，最有代表性的就是蟹黃小籠包。供應商每天上午8時送來100斤陽澄湖大閘蟹，鼎泰豐的師傅就逐只檢驗，以確認每只蟹都處于鮮活的狀態，隨后剪斷草繩、刷洗、清蒸，從食品原料選購，到加工、蒸煮、供應都力求精準。

到了2000年，鼎泰豐干脆設立了透明的中央廚房，隨后成了他們的研發基地。比如，每道菜送到餐桌前，外場員工必須拿出筆型溫度計確認：元盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度被定為85攝氏度，才不燙口，肉粽則必須提高到90攝氏度，以確保豬肉塊熟透。在中央廚房還培養出了一批極度標準化的大廚——鼎泰豐曾從臺北6家店各選一位炒飯達人進行比賽，6個人從下鍋、翻炒到起鍋，不但時間和動作一致，就連炒飯的口感都相差無幾。

鼎泰豐的食物也是有壽命的。小籠包作為一種特色小吃，講究“現做現吃”的體驗，所以鼎泰豐一直延續“堂吃”的傳統方式，沒有外賣或超市供貨。即使在店內，每一種食物壽命也要按小時算，超過規定的時間立即報廢。

這樣一籠精耕細作的包子在中國大陸賣三四十元，黑松露小籠包甚至賣到176元，但食客們都覺得值。

“剛剛好的服務”

有人說，鼎泰豐對完美和極致的量化追求是他們在市場競爭中差異化制勝的法寶。不過，這里并不是那種冷冰冰的連鎖店鋪，更像是有溫度的小作坊。

數年前，楊紀華乘飛機出行，發現新加坡航空公司和日本亞洲航空公司的服務特別好，為了讓鼎泰豐的品質與國際接軌，便決定在店內倡導“服務精神”。他一回臺灣就立刻與主管商量，讓店內的服務員學習空乘人員的服務態度，久而久之，這種態度就變成鼎泰豐的服務習慣了。

“讀心術”是鼎泰豐要求員工必須掌握的一門技能，意思是要員工善于觀察客人的一舉一動，領會客人每個動作的意義，務必做到“想在客人之前”。除了“讀心術”，鼎泰豐還訓練員工“順風耳”的功力。在對新人進行訓練中，有“聽筷子掉落聲音”的課程，組員通過聽辨訓練，能迅速辨別出筷子掉的方位。有一次，不同區域的服務員都聽到了聲響，客人竟同時收到三雙筷子。就像楊紀華說的，“大多數客人是沉默的，客人不說，不代表沒事”。鼎泰豐的員工必須思考背后的原因，挖掘客人的潛在需求。

但鼎泰豐不鼓勵員工殷勤過頭。“剛剛好的服務”是鼎泰豐追求的。所謂“剛剛好”，是一種優雅又熱情，沒有過度打擾，又能及時送上所需,令顧客驚喜的互動體驗。比如在鼎泰豐，外場員工只在有需要的時候才會進入場內服務。還有些服務是悄無聲息的：為了讓筷子的手感更加柔和，新購進的筷子會有專人進行后期打磨;外場員工每隔兩小時，會輪流回到工作間，用刷子刷掉身上的毛發和頭皮屑;最有趣的是，鼎泰豐的每家店都會特意到銀行換回嶄新的零鈔，用來找給顧客。

在楊紀華看來，鼎泰豐不僅僅屬于餐飲企業，還屬于文化創意產業。他曾自費買了800張票請員工欣賞太陽馬戲團的表演，認為餐廳和馬戲團一樣，也是一個360度無死角的環形舞臺，顧客所在的餐位就是觀賞區，視線范圍內所有的人和物都是“演員”，包括店內裝潢、服務人員的姿態和笑容，甚至一個眼神、一個店內盆栽的擺設。他還提出了自己的理念：“服務即是表演，優質的服務就是一場好看的表演。”“像這樣貼心卻又拿捏恰到好處的境界，不是藝術創作是什么?”

“不創造一日業績”

從繼任鼎泰豐掌門人開始，楊紀華就沒有設過營業額目標，他追求的是讓客人滿意。為了讓客人吃得從容，服務員要將食物分數次送上桌。為了慢下來，服務員腳上穿的，也從運動鞋換成了黑皮鞋。楊紀華說，人才沒有備齊，絕不貿然開店。“不創造一日業績”是鼎泰豐一直堅持的理念。

在資本涌動的市場環境下，鼎泰豐至今都沒有上市的計劃。在楊紀華看來，由于上市公司股東對食物成本有所要求，餐飲企業上市之后首先考慮的就是降低食材成本，而食材成本在鼎泰豐所占比重最大，降低標準不符合經營理念。此外，“年終獎拿20個月”這種讓很多企業望塵莫及的員工待遇，也是鼎泰豐“省不得的投資”。

臺灣作家林靜宜在《鼎泰豐，有溫度的完美》一書中談道，鼎泰豐是一家有溫度的企業：“溫度，是指客人所能感受的任何冷熱感覺，包括環境的空調、享用的餐點、烹調的火候、服務人員的笑容……可別小看‘溫度’的微小差異，它的精確度與產品報廢量成反比，與顧客滿意度成正比，是鼎泰豐不以拼業績為導向，卻能年年獲利的‘隱性指標’。”

楊紀華在為這本書寫的序中說，“正因為有這么多海內外客人喜愛、信任鼎泰豐，我們要更謙卑于傾聽客人、更精進于自我學習，更樂意分享溫暖”。

導師點評(對外經濟貿易大學國際商學院副教授 劉寶成)：

正如馬克思所言，歷史是螺旋式發展的。即使在私有化、全球化、信息化的時代背景之下，如今的生產方式和消費方式并沒有被無情的資本和機器所征服。相反，個體手工和工場模式以及與之對應的個性化消費卻大有“芳草萋萋鸚鵡洲”之勢。人文情懷在生產和消費領域中如何穩步復蘇?任何結論都為時尚早，但至少在連鎖經營與標準化質控看似大行其道的餐飲業里，作坊模式的鼎泰豐包子店同樣能找到其愜意的生發空間。

在鼎泰豐，生產過程以及最終的產品和服務始終能夠與創始人、經營者乃至服務者聯系起來，追求個性的消費者在這里體驗到了個性。

“文如其人”是文藝界的一句格言，而光顧鼎泰豐的消費者也能夠品嘗到產品和服務背后經營者的作風和品格。

規模和利潤甚至經營目標都不是鼎泰豐的首要追求，他們始終將產品和服務放在首位。在產品方面，他們不僅制定了像瑞士鐘表一樣精密運作的品質標準，而且能將品質鏈條進行分解，在每個環節上把握質控與質保，從溫度到時間，從廚房到餐桌;在服務方面， ? “讀心術”“順風耳”“空乘般的服務態度”，以及“人才沒有備齊，絕不貿然開店”的決心，為鼎泰豐創造了“因為超越所以差異”的獨特優勢。就經營理念而言，鼎泰豐不單單掌握了針對個體消費者的“讀心術”，他們實際上已經揭開了消費者群體的“黑箱”，洞察到了消費取向的脈絡，采用作坊般的模式，在看似微不足道的細節上，引領消費者反叛異化，回歸他們原本質樸的初心。

對于任何經營，每一個細節都是簡單的，而能夠將它們串聯起來，并且能夠始終如一地保持下去，這就是成功的秘訣。在“沉舟側畔千帆過”的餐飲業里，鼎泰豐得以久盛不衰，其難能可貴之處也莫過于此。