作為酒店主心骨的管理者如何創(chuàng)造價值？每個管理者都有自己獨(dú)特的理念。而我對于管理者的思考一直沒停止過，并且我認(rèn)為“管理主要是為績效負(fù)責(zé)，而領(lǐng)導(dǎo)在很大層面上是培養(yǎng)人”。

我時常在想，身為管理者，如何創(chuàng)造價值。管理者就是一個解決問題的崗位，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、如何分配目標(biāo)、如何培養(yǎng)人才以及激發(fā)成員的積極性，這是每天都要面對的問題。

我本人也對三國演義有些研究，對諸葛亮的評價，我個人認(rèn)為，“諸葛亮之?dāng)。倘挥挟?dāng)時復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事等方面的很多因素，但他本人培養(yǎng)人才不力肯定是主要原因之一。”

培養(yǎng)人才就是管理者最重要的一個職能。我始終認(rèn)為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的驅(qū)動力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就。這幾點(diǎn)做到了，培養(yǎng)人才的目標(biāo)也完成了一大半。

是管理也是領(lǐng)導(dǎo) ?

我被很多次問到，管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別到底在哪兒？今天的中國企業(yè)可謂是管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足，管理主要是為績效負(fù)責(zé)，而領(lǐng)導(dǎo)在很大層面上是培養(yǎng)人。

我曾經(jīng)講過，領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵可以概括為三個方面：授權(quán)、激勵和培訓(xùn)。授權(quán)一直是管理者難以勝任的一個能力，一方面很多人會認(rèn)為根本無法授權(quán)，因?yàn)橄聦俨怀墒臁]有能力，無法勝任工作；而另外一個方面很多人又認(rèn)為根本就沒有人愿意授權(quán)，因?yàn)闄?quán)力是一種象征，是一種責(zé)任，更是地位。

授權(quán)的能力是衡量領(lǐng)導(dǎo)力的第一個標(biāo)準(zhǔn)。授權(quán)是一個特定的概念，授權(quán)最為根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運(yùn)用授權(quán)的前提是有特定的責(zé)任需要承擔(dān)，也正因?yàn)榇耍跈?quán)在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。

所以授權(quán)需要先決條件是責(zé)任，如果授權(quán)不是權(quán)責(zé)同時下放，授權(quán)會導(dǎo)致權(quán)力泛濫和失控，事實(shí)上很多人感受到授權(quán)之后的失控并不是授權(quán)造成的，而是沒有責(zé)任造成的。

因此我在分享自己的“用人觀”時稱：“我就是寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子里還要永遠(yuǎn)看著全局。”

一個企業(yè)很關(guān)鍵的是讓所有人有激情，而不是激動。 員工不會自發(fā)產(chǎn)生激情，需要管理人員不斷地創(chuàng)造激情、傳遞激情。從企業(yè)的角度，構(gòu)建激情必須讓企業(yè)保持年輕，第二個是鼓勵大家犯錯誤。 這點(diǎn)來看，諸葛亮不太懂，但我希望今天的管理者要把握住。

花更多精力培養(yǎng)內(nèi)部人才?

今天的HR、管理者總在抱怨人才難尋，這是中國企業(yè)家中很常見的毛病，經(jīng)常忽略身邊的人。與其你花那么多精力找人，干嘛不花在培養(yǎng)人上面？優(yōu)秀的人才，企業(yè)外固然有，但最便捷最實(shí)用的是讓人才從內(nèi)部冒出來。 只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業(yè)務(wù)，二是事實(shí)證明老班底確實(shí)不能帶領(lǐng)企業(yè)脫離困境。

互聯(lián)網(wǎng)時代個體愈發(fā)強(qiáng)大，可以獨(dú)立于組織存在，這是一個很大的變化，管理者要學(xué)會接受，并且問自己幾個問題，第一， 我提供的是平臺，還是僅僅一個崗位？能不能讓員工去實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)？第二， 我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌？如果這兩點(diǎn)不變，很多問題都解決不了。

我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導(dǎo)職能的時候，強(qiáng)調(diào)管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權(quán)，做不好的也只有兩種情況，一種是不會做，一種是不愿意做。對于不會做的我們應(yīng)該培訓(xùn)，對于不愿意做的我們應(yīng)該激勵。

激活人才的主動精神

我在每個酒店上任后，也想著如何來激活員工的主動精神。首先來說，要拆結(jié)構(gòu)，原來資源都集中在上面，當(dāng)把結(jié)構(gòu)調(diào)整了之后，拿出幾個崗位出來競聘，很多人不就有機(jī)會當(dāng)管理者了嗎？激活人排在第一位的是要給崗位。崗位之外還得給資源，比如釋放資源發(fā)展新業(yè)務(wù)的一些投資，給他做小團(tuán)隊(duì)評價的考核權(quán)，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么？第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學(xué)習(xí)機(jī)會，基本上就可以了。激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，對于這個方面的認(rèn)識，管理者都不會缺少，而缺少的是對于員工成長的安排和支持，同時要給下屬提供平臺。這樣才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享平臺。

任何一個組織或企業(yè)都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能實(shí)質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿、滿懷熱情為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力奮斗的過程。更明確地說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是對突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這種體系下，人才能夠真正發(fā)揮才能。激活個體與組織激活，是我一直在研究和在這二者之間怎么做到保持平衡。這是我們應(yīng)該思考的問題。

一個酒店要想在激烈的市場上立于不敗，就要讓員工主動激情的去工作。無論是對現(xiàn)實(shí)還是未來的判斷，“一切照舊”的管理模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展。而激活了員工，激活了人才的主動性，酒店才真正是有可能可持續(xù)發(fā)展。

本文作者朱冬芽（微信：15279521999），紅餐網(wǎng)專欄作者；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：cjm1900