指標提取的依據主要有三個來源：企業發展戰略以及相應的戰略目標，工作分析，企業業務流程。

　　一、企業發展戰略以及相應的戰略目標。

　　績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業的戰略規劃的實施實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現的。

　　二、工作分析。

　　工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核者的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。

　　三、企業業務流程。

　　績效考核指標必須從業務流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作成效的績效指標。

　　那么，如何正確地提取績效考核指標呢?

　　首先，提取指標需要遵循相應的原則。

　　一是客觀性原則：應以崗位特征為依據，不能一把尺子量所有的崗位。

　　二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。

　　三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。

　　四是可操作性原則：指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。

　　五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。

　　六是可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。

　　七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。

　　八是相對穩定性原則：指標選擇后，要保持相對的穩定，不能隨意更改。

　　其次，提取績效考核指標必須有相應數量限制。

　　績效考核指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。

　　目前績效考核主要是針對關鍵業績指標(Key Performance Index，簡稱 KPI)進行，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數量限制了。

　　對企業級指標：需要找出企業關鍵成功因素，根據企業的核心競爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對企業戰略目標的細化和具體化。

　　對部門級指標：從企業的戰略目標和年度目標出發，結合部門職責，提出備選的績效指標，根據考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個檔次。

　　根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然后再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別征求各個部門的主管領導相關意見后，上報企業經營班子研究確定。

　　對崗位級指標：部門負責人根據崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通后，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見;部門負責人根據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標后，報人力資源管理部門備案。

　　具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8 項最能反映被考核者業績的指標，并設置不同的權重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8項指標，必須時可以征求人力資源管理專家的意見。

　　選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容;二是占用大量工作時間的工作內容。

　　同時在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。

　　一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。

　　二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制并考核。

　　三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。

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