對于餐飲來說，任何有效變革都應是雙向驅動，而非單方面主觀進行。最好的情況，是能夠從需求端進行反推。

在鹿鹿公司的附近，有兩個相隔20米，都做鐵板快餐的餐廳，我們且稱它們A和B。

A用的食材和口味較好，特別是米飯，環(huán)境相對整潔，且服務效率更高，是小伙伴們高頻的選擇；B除了菜品選擇稍多些以外，其它各方面都略遜色，很偶爾大家才會去吃一次，兩者客單價相當。

就在春節(jié)前一周，有了變化。A突然將它分價位自選的售賣方式，改成了自取按重量計價。除此之外，可供選擇的菜品減少了1/3，客單價漲了1/3，打包、外帶需要自助完成。這樣一件小事，引起了鹿鹿的興趣，于是繼續(xù)觀察。

到目前為止，發(fā)現(xiàn)：小伙伴們已經基本不去A吃飯，而選擇了B；平時午/晚飯點的高峰期B都在排隊，而A基本上都有空位；而且，B的服務流程和效率比原先改善不少。

鹿鹿認為，小餐飲就像大餐飲的縮影，所有觀察到的現(xiàn)象，都值得琢磨。 ? 拿這個例子來說，我們可以從經營者和消費者兩個角度分析，看看此次“變革”對雙方產生了什么影響？

用兩個不同視角看問題??

——經營者視角??

站在經營者視角，將 “自選快餐”改成“自取快餐”，除了跟風、效仿的因素外，最主要的動機，應是可以減少用工人數(shù)和提升消費客單價。這兩點它都做到了。 ?

內場員工從原先的五個打菜+一個收銀打包，減少到兩個補盤+一個收銀；客單價也因計重的方式，變相增加（量同價升or價同量跌）。由此引發(fā)的菜品結構改變是，葷菜占比下降和素菜占比的提升，還增加了不少涼菜。除此之外，菜品品質、就餐環(huán)境都跟原先保持一致。

次要動機是，讓消費者能有小量、多樣的選擇，豐富產品的搭配度?？雌饋磉@個改變應該很不錯吧，減員/增效/提價/保質，為什么消費者似乎并不買賬？

——消費者視角 ?

站在消費者的角度， A餐飲的這個改變，帶來了兩個負面感受，分別是落差感與欺騙感。 ?

此店不是新店，前后的落差對比就非常明顯——原來20元左右的價格能得到滿滿一盤菜，而現(xiàn)在同等價格，得到的分量卻大打折扣。菜品還是原來那些菜品，選擇變得更少，品質沒有改變，價值下降、價格上升，這很容易讓消費者有一種變相加價的被欺騙感。

此外，排隊自取耗時更長（翻挑揀選），自己打、包裝袋等不便捷性也增加了消費者的就餐時間成本。那么，失去的這部分價值，是否能被自取的多樣性（可以多拿幾樣）填補呢？

回到商圈和消費者構成??

這兩個店所處的區(qū)位，并非商務區(qū)與核心辦公區(qū)，是一個老商業(yè)區(qū)與社區(qū)的混合商圈。??

它們主要的客源，是旁邊在建工地的工人、周邊居民、以及中低收入的辦公人群，主要為價格敏感型客群。如果仔細觀察可以發(fā)現(xiàn)，他們一般都是點一葷、一素，有些女性甚至只點兩、三個素菜。在單餐消費（可支配費用有限）的制約下，如果按照自取的方式，要么吃不飽，要么感覺不劃算。

所以，最直觀的反應就是，原先兩家一半、一半的流量，現(xiàn)在大部分已集中在 B家，而依舊選擇A家的客人，依舊按照原先的消費額在消費，只是接受著更少的菜量。??

變革可以，慎思后行??

綜合以上，鹿鹿談談自己的想法。

需求的總和，是由顧客結構形成的。作為經營者，需要創(chuàng)造與需求匹配的價值，而價格也需要與價值相匹配。 ?

對于餐飲來說，任何有效變革都應是雙向驅動，而非單方面主觀進行。最好的情況，是能夠從需求端進行反推。如果只是找到單點價值，做一些形式上的改變，而非整個價值的重構，如何能讓消費者認可，是一個問題。 ?

可能會像A餐廳那樣，將本來自己具有的優(yōu)勢，拱手讓給了對方。

通過這件小事，會發(fā)現(xiàn)：這是我們在餐飲經營中，經常犯的錯誤之一。很多創(chuàng)始人會把注意力放在熱點和新鮮事上，而忽略了最應關注的消費者需求，以及自身的情況。在做任何改變的決策之前，一定要先思考、觀察，做到謀定而后動，慎思而后行，不然付出的代價，可能會比不改變更多……