近期不少新銳咖啡品牌獲得融資，其中兩個互聯(lián)網咖啡品牌的營銷動作很是迅猛，繼新茶飲之后，似乎咖啡又成為了資本的寵兒。作為餐飲品牌的觀察者，飲品也是需要關注的一個品類，今天鹿鹿就跟大家聊聊，關于互聯(lián)網咖啡的一些思考。

回顧咖啡的幾個屬性 ?

功能屬性—提神、醒腦 ?

對于國內的大部分消費者來說，至今提到咖啡都會想到“提神”這個功能。不管是清晨醒腦、下午犯困還是夜晚加班，咖啡這一廣為人知的功能都構成了主要購買理由。但這個屬性有個先天的問題存在——它限制了咖啡的消費時段，一部分消費者不會在晚飯前后喝咖啡，怕睡不著覺，而茶飲在這方面則“討巧”很多。

場景屬性—社交、休閑 ?

不管是以前的咖啡廳，還是現(xiàn)在的連鎖咖啡店，它們都承載著消費場景的需求。在新式茶飲門店出現(xiàn)之前，無論商談、約會、小聚，咖啡店都是一個不錯的選擇。然而現(xiàn)在很多茶飲品牌，也能滿足消費者的場景需求，如果我們觀察購物中心飲品店的外擺區(qū)域（滿座率），會很清晰發(fā)現(xiàn)這種變化。

體驗屬性—品鑒、品味 ?

越來越多的消費者將喝咖啡作為一種愛好，他們開始學會品鑒咖啡。這個品鑒不局限于咖啡的口感、咖啡豆（產地/風味）的選擇和沖烤技巧，還包括對咖啡文化的了解、咖啡店的設計方式、消費互動體驗以及品牌理念的認同等。我們可以這么理解：咖啡是一個載體，聚攏著有同一種生活方式或者愛好的群體，很多網紅品牌就是這方面的代表。

咖啡的消費需求與市場分化 ?

咖啡的這三個基礎屬性，對應了市場需求的規(guī)模，進而分化出不同品牌的市場切入點。比如滿足功能性需求 有便利店咖啡、肯麥的咖啡、85°C等親民品牌；滿足場景需求 的有星巴克、COSTA等商業(yè)連鎖品牌；滿足體驗需求 的出現(xiàn)了GREYBOX、SEESAW、星巴克工坊店、Peet’s、% Arabica等精品品牌。

雖然國內咖啡市場的需求在不斷擴大，就目前來說，鹿鹿覺得主流需求依舊是前兩個屬性。具有品鑒需求的消費者雖然在增長，但在整個市場需求中的占比依舊不高，同時，精品咖啡能否打破與規(guī)模化之間的矛盾，還有待市場驗證。

進一步思考，咖啡的中國市場空間是否真有想象中的大？即使越來越多的消費者有了喝咖啡的習慣，但消費頻次目前看來依舊是瓶頸。新式茶飲也在不斷進化，無疑也搶占著咖啡的市場。

互聯(lián)網咖啡的難點 ?

上下兩難 ?

上下兩難是目前現(xiàn)狀。現(xiàn)有的互聯(lián)網咖啡品牌，無法達到精品咖啡的要求。全自動咖啡機可以保證效率，但失去了口味的獨特性、手沖的價值感。如果是做“親民”市場，現(xiàn)有的成本結構、門店模型和產品結構又無法提供優(yōu)勢價格，達到足夠的流量。 所以就只能切場景這個市場（如瑞幸咖啡有旗艦店、優(yōu)享店、自提店），星巴克自然就成了對標對象，也就需要面對下一個難題——選址與體驗。

選址與體驗 ?

場景的打造跟選址有直接關系。選址需要考量線下的流量、客群畫像、消費能力等一系列因素，最終使目標消費者與消費場景匹配。 ?像星巴克就具有成熟選址能力，也是不少餐飲品牌跟隨戰(zhàn)術的對象。對于餐飲品牌來說，線下門店的選址極其重要，很多時候不是開不了這么多店，而是沒有那么多合適的地方開店。

再來說體驗，體驗是餐飲品牌建設的其中一個重要環(huán)節(jié)，它不是空間設計和裝修能解決的問題。 ?體驗首先需要的就是人與人之間的接觸，收銀員本是品牌與消費者的第一觸點，如果砍掉收銀員（目前大多為線上購買）,誰來滿足消費者各種個性化需求，以及為消費者的購買選擇提供幫助？在鹿鹿看來，如果餐飲只剩下人機交互，那也就失去了溫度。

外帶與外賣 ?

那如果放棄體驗，做工廠型門店呢？外帶門店需要的面積小，選址有彈性，同時還兼具外賣的功能。但是外帶門店的覆蓋半徑很小，基本上500米以外就需要外賣解決。由于咖啡口感衰敗快速，使得外賣的覆蓋半徑往往停留在2公里以內。也就是說，如果要做工廠型門店，點要布的非常密集，才能保證消費者的可觸可達。 如果把外賣的損耗和外送成本考慮在內，試想一旦星巴克開始了線上業(yè)務，那又會是怎樣一種競爭。

產品與價格 ?

鹿鹿覺得，不管切入哪個市場，其價格與價值都應對等，一旦價格脫離了價值的合理區(qū)間，“虧本”和“賣不出去”都可能發(fā)生。

做一個簡單的設想： ?

親民的價格=功能價值； ?

場景的價格=功能價值+服務價值+空間價值+品牌溢價； ?

品鑒的價格=功能價值+服務價值+空間價值+產品溢價+體驗溢價+品牌溢價； ?

互聯(lián)網咖啡的價格=功能價值+？ ?

如果單純用錢去砸流量，能砸出知名度，砸不出口碑，餐飲的產品價值不是被教育出來的，是消費者花錢買出來的。餐飲的基本商業(yè)邏輯是要保持合理的毛利率，如果要用高質低價+補貼的打法，其實已不是餐飲公司的做法。

換個角度想，高成本的咖啡豆和精妙配比，真能換來產品的很大差異化么？如果能，需要滿足兩個前提，喝的人懂咖啡，或者現(xiàn)制現(xiàn)喝。然而事實是，懂喝咖啡消費者逐漸轉向了精品咖啡，跟互聯(lián)網品牌接觸的消費者大都通過外賣購買……

餐飲的本質依舊是人 ?

假設一個門店最少需要4個人，1000個門店就是4000名員工，這僅僅是理論值。餐飲有一個特性就是人員流動非常高。在鹿鹿看來，星巴克的成功之處，恰恰就是就是對組織和人員的管理，這需要長時間的沉淀和品牌制度+文化的建設。換句話說，一年時間落地幾百家門店有可能，落地后的如何持續(xù)運營才是更難的開始。

用互聯(lián)網的方式經營餐飲無可厚非，前提是理解餐飲的本質。這是一個充分競爭的市場，基本沒有需求是不可被替代的。如果還是按照融資-補貼-流量-市占-壟斷-收割的套路，容易被餐飲消費者“薅羊毛”，也有可能會被數(shù)據(jù)所惑。?