一個項目團隊能否成為一家企業，一個團隊能否產生凝聚力、不斷前進，關鍵在于領導人能否應時而變，能否搭建出良好的公司組織模式，正如穆楊所言，“不要當個餐飲老板，而是成為餐飲企業家?！?br/>

一、小店進化餐企，這2點很重要 ?

“早期組建團隊的時候，我主要看的是兩點，一個是價值觀，另一個是學習觀?！?/p>

價值觀

所謂價值觀，指的是大家對將來的發展方向是否認可，對工作氛圍和內部文化是否接受，及對事物看法是否一致，“如果連做個決策都吵吵，那還怎么做得下去？”穆楊認為，如果連價值觀都不一樣，那就根本不可能組成團隊，這是先決條件。

學習力

學習力，“包括我在內，所有人都必須持續學習。”他認為，作為跨界一份子，這群人對餐飲的知之皮毛，并不能保證團隊能做出好的決策、連避免踩坑都很難，“別不懂裝懂，不會就學，拼命學習餐飲的專業知識，這是我看重的一點?！?/p>

早期，門店還處在孤軍奮戰的階段，僅以上兩點就夠了。

小貼士?

當門店一旦有了數量規模，單店變成了連鎖，“你想繼續往前走，這么干就不行?！?/p>

我們應該學會把自己剔除出去，不要凡事親力親為，要武裝自己。

這時候，餐飲將會像企業一樣，綜合考慮環境、商業、經濟發展趨勢、人口環境、用戶定位等的問題。隨著餐飲行業的人才和資本的進入，競爭也愈發的激烈，所以對于做餐飲的你來講，必須精益學習，用企業家的角度來思考開店。

餐飲企業家的“高瞻遠矚”，就是老板們要學著分析行業趨勢，瞄準機會順風起勢，抓住風口就做大做強，“更在乎時間和效率，行之有效的執行力?！?/p>

這類似于職業經理人，專業人才帶來的不僅是專業能力，還有更成熟的管理機制。

比如應該成立哪些部門？是不是要制定管理級別？今年的年度目標和實施方案怎么弄？資金預算和人才擴充是不是該做好？店里的財務模型是否可以快速復制等等。

這些人，能幫助我們從小老板蛻化成企業家，屁股決定腦袋，老板管的是人、貨、場，而企業家們，掌控著整個公司在行業內的導航方向，在商業大海中穩當航行。

二、為什么要員工結果導向？ ?

“公司的組織建設，一直是連鎖餐飲/外賣企業的最大挑戰?！蹦聴畋硎?。

1 后臺成本

餐飲行業，雖然毛利高，可凈利卻比較低，而連鎖品牌最后一定會走向正規化經營，如此一來，攤上公司管理成本后，不合理的財務結構，容易導致虧損。

在去年，宅食送就削減了技術和營銷組織轉為外部合作、增加供應鏈標準化的程度、削減總部冗余人員，來縮減后臺成本。

開源與節流，對企業同等重要。

2 管理邊界

俗話說，能者多勞，可過度消耗管理者的精力，會讓前線員工豪無意義地等待工作結果，耽誤協作組織的效率。

越少的溝通路徑意味更高的效率和更低的損耗，這也意味著，每個崗位職責的管理邊界定義，就存在挑戰。

穆楊認為，專職專能更適合穩妥發展，或適合員工在獨立承接項目的時候。

而一崗多能的員工策略更適合創業公司的初期，即盡量采用最小團隊人數工作，內部施行項目制，每個人既有專屬的工作職責，也會承擔項目負責人的臨時任命，并需要組織其他同事協同完成工作。

項目制，使企業更需要員工結果導向。

三、請收下，結果導向的正確打開方式 ?

日本的阿米巴團隊，宅食送的自裂變組織，本質上是啥？工作效率和溝通效率的雙高。

“開一個店就要掙一個店的錢，按部就班地來，人很難調動其積極性?！?/p>

穆楊認為，相比過程控制而言，結果導向更有利于剔除惰性、發現價值及持續激勵，這也是它的三種作用及使用方式。

1 剔除惰性。

關于剔除惰性，“我可以幫助你、培養你、給你時間，但是你要證明自己有被培養的價值?！?/p>

穆楊認為，企業一般有三種員工，積極向上、聰慧過人的，踏實肯干、認真負責的以及渾水摸魚、插科打諢的人 。

在公司體系內，也許大家的起始點都一樣，但是后來的際遇就相去甚遠，第一種人，也許往公司的整體業務體系發展，分配的是整個公司的資源，獲取公司利潤；

第二種人，可能發展為區域店長及以上，或學有所成后自己開店創業；

然而第三種，只會在得過且過中沉默，要么在基層爬不上去，要么忍受不了離開。

2 發現價值

為什么老板到最后都變得特別狠？

因為每個員工都有機會成為老板，屁股決定腦袋。

遇到重要緊急的工作，當然交給有保障的人；

碰到并不那么重要的，就是培養員工的一個機會，作為老板，對待新人一定要有耐心，優秀的人會自己發光，但也要敢于承擔試錯風險，給更多鍛煉機會。

看人看日常。

比如貨品存放問題：有人認為要預估產品的使用量進行訂貨，也有人提出在有限的空間里，將貨品分門別類地放（店內正在執行），還有人表示“我們店暫時沒出現這類問題。”

僅一個日報，我們都能窺出端倪不同店長的工作思路和可塑造的職業規劃。

3 持續激勵

“沒有任何一家企業能夠給員工無限制地漲薪”，門店每年產生的利潤是有天花板的，但是人不同，人的潛力是無窮的。

在宅食送，員工可以自己給自己加薪，這源于員工的晉升渠道不同。

比如店長的職業發展路徑就有兩條，一是門店利潤 ，當他實現或超額完成公司劃給門店的利潤指標，就有機會升為區域店長，甚至區域總監或門店總經理，利潤超額部分按比例自主分配。

二是往公司業務專營體系發展，提升自己的業務認知，整合利用公司資源，促使整體進步，分配的自然是公司利益甚至股權分紅。

小貼士

二者沒有絕對的更好更壞，只是公司回饋地慢一些，成果更為豐厚，但是伴隨風險，更適合有全局思維，獨當一面的人；而門店回報更快一些，每個月都有分配。

除了利益的持續激勵，文化也必不可少，制度是死的，人是活的。

有人的地方就要有向心力，簡單來說，白紙黑字的規章要求每日保潔，可日復一日的單調，容易會生出松懈，但此時有一句，“昨天客人說，打包盒好干凈啊，完全沒沾上油漬?！苯裉旃ぷ髌饋硎遣皇歉懈蓜?？

老話說得好，“鐵打的營盤，流水的兵 。”

面對越發嚴格的餐飲政策、趨于集中化的商圈資源及管理成本的階梯上升、專業人才的缺乏，無論是餐飲和外賣企業家們，前面，還有更大的挑戰。

我們能做的，就是用知識武裝自己，缺啥都不能缺知識。