自建配送隊伍，沒轍，

配送人員人效打不滿，

重金招聘廚師，

到頭來，老板全給做飯的打工了。

這些坑，很多外賣品牌的創始團隊都踩過，慢慢地，“簡單化”、“標準化”成了外賣圈的共識，大家都想越做越“輕”，而身在魔都的外賣品牌A夢，卻非要堅持把外賣做“重”，產品雜、員工多、店面大......

A：10多個品類，300款菜品，雜！

B: 6家門店，350多名員工，多！

C: 300平的門店，主做外賣，怪！

從海外回來之后，2011年，一家主打外賣的“大食堂”A夢，第一家店開業了！

從最初的地推，不滿100單，到現在的6家門店，10萬單月銷量，下半年還要增加2家門店，預計2017年整體營業額將會破億，堅持“重模式”的留學海龜，為什么覺得“大而全的品類戰略才是藍海”，又是如何做“加法”，化短板為“神奇”的呢？

你在砍菜單？他卻堅持做“加法”

“解決用戶午晚餐的剛需問題， 20-30種產品已經可以了。”慢慢成為了外賣運營者的共識。而A夢的菜單涵蓋15個菜系共300余道菜式。

打開餓了么上A夢的訂餐頁面，第一感覺是這不像一家餐廳，而是美食廣場——從中式蓋澆飯到韓國石鍋拌飯，從意大利面到日式料理，世界各地的流行美食在A夢的菜單上一應俱全，簡直就是個“大食堂”。

為什么會選擇那么多菜品呢？?

第一：提升復購率

“外賣餐廳就應該通過全面的品類覆蓋，提升用戶的復購率。”創始人這樣認為。

在留學時，創始人蔡福泉見識到了許多國外美食，希望能引進中國，把全球好吃的東西都搬到顧客桌前。

蔡福泉和梁宇文兩兄弟經過三年多的時間，親自去篩選、淘汰、改進各國美食，“從而改成國人喜歡的口味。”

第二：全品類是藍海，有記憶點

“正因為沒人敢這樣做，全品類才是一個藍海。我們就是要讓‘沒特色’變成A夢的最大特色，把每一款都做得讓用戶滿意，這樣人們想到點外賣，就會想到我們。”

“我們做過用戶調查，很多忠誠用戶都是因為我們餐廳品類多、服務好才會一直選擇A夢的。大多數外賣餐廳最多只有1-2款能達到這么高的銷量，目前A夢月銷量上千的菜單品就有十幾種。

產品sku越多，品牌的人工成本自然水漲船高、生產效率會收到阻礙、產品損耗會增加，當然隨著轉化率的提高，訂單數量也會超過只有20-30個sku的商家。

“銷售額和成本在一定程度上，是成一定正比例關系的，很明顯，我們屬于銷售額高、成本高的‘雙高’情況。”梁宇文總結道。

管理的三把斧，讓300多人各司其職

根據A夢梁宇文提供的數據，A夢，6家門店，有350多名員工！

“300多人并不多，將來開店還會再招。店面運營，除了正常的接單系統，幾乎都是人力。”

每個店平均60人，這個龐大的團體，相當于30個左右的夫妻店規模，梁宇文告訴頭條君，團隊人多了，重要的是管理，管好幾個人就能讓整個團隊都各司其職，各顯神通。

A夢的每家門店的人員構成：兩名負責人，分別是廚師長和店長，直接對總經理負責；廚師長負責后廚人員分工和督導，店長負責配送員的指派區域和工作內容。

那么多菜品，如何做到高效率生產？

首先，下放權力，權責分明，追溯到人

凡事親力親為會導致創始人的注意力被分散，不利于餐廳的戰略發展。“‘誰空閑誰頂上’的這種方法并不適合A夢。”

看似充分利用了閑時人力，實則極其不利于責任劃分和利益分成。盡管有300余種菜品，除去兩三個打荷員工跑全場，每個菜系的背后都有具體的負責人。比如負責烤飯的3名廚師，8款菜品都能追根溯源，找到掌勺人。

其次，餐飲經驗豐富，是用人的要點。

為避免出現誤工怠工的問題，每家店的廚師長上崗前的第一道關就是豐富的餐飲經驗，“8年的餐飲經驗是最基本的東西。”廚師長必須對銷售量、出餐效率有一個比較清晰的預判和應變。

“A夢的廚師長更了解一線員工，雖然不負責具體的出餐工作，不會讓任何一個員工出現不合格的情況。”

最后，合理績效,以“利”激勵。

廚師和老板從古至今一直被認為是“死對頭”，要做到一條心，對于很多老板都是一種挑戰。

A夢以利激勵，采納“底薪＋獎金”的辦法發薪水，讓每個人都能多掙錢。

“廚師的待遇幾乎都在8000以上，有時過萬也很正常。”梁宇文透露。

根據每家店的業績和負責品類的單量所產生的總利潤額，按比例給每位廚師發放薪水，使餐廳、老板和員工的利益極其一致，提高效率的同時，對產品更加負責。

如果說后端負責出餐打包的人員比較多，那是很重的模式，而A夢的模式，無疑是重中之重。

配送隊伍的核心作用：不僅僅是配送與服務

比如像火鍋品類，需要鋪桌、收拾等更精細化的服務，所以很多商家采用的是自配送或者簽約專門配送的第三方機構。

而A夢，300多款產品，四公里的配送范圍，3000單的日均訂單量，除了后臺的接單系統，幾乎都是人力的結果，而且客單價達到65-70元，30%的成本來自人力，為什么A夢依舊選擇自建配送隊伍？

“外賣用戶無法通過服務員的服務態度和餐廳環境對品牌形成印象，所以配送員和用戶接觸的短短10秒，就是餐廳最重要的show time。很多自建配送的餐廳不注重這點，實際上是浪費了一個向用戶傳遞品牌信息的渠道。”蔡福泉說。

“由于各大平臺的配送員，同時負責區域內的多個商家，依次取餐配送，會導致送餐人員負擔重。好好的（餐品）等送到最后幾份時，不僅（客人）等的時間變長了，配送員的耐性也差了。到頭來，評價也未必好。”聯合創始人梁宇文補充道。

所以A夢要求，所有配送小哥在給用戶送餐的時候，要兩次標準地鞠躬90度，用來表示對顧客的尊重。“這種方式，一方面體現品牌形象，另一方面提升品牌的記憶感。”梁宇文總結說。

那如何保證200多人隊伍的服務質量和效率呢？

1.?外部的顧客監督：一言不合就送錢

頭條君打開餓了么訂單頁面時，第一時間看到的“菜”，居然是“反饋”和“騎士”，尤其是騎士欄，表明只要騎士服務不好，就退錢道歉，再送300塊！

2.?內部的標準化培訓

“既然做了（自建配送），就要做到極致。”

經頭條君了解，為了呈現出“極致的送餐服務”，A夢苦練內功，制定了多達110頁、共十部分的員工手冊，入職培訓、周培訓、月度培訓，讓騎士獲得更系統、更專業的培訓。

“我們每兩周都會組織一次全員培訓，主要內容就是反復強化配送流程操作和優化服務態度。”入職有段時間的一名配送員說。

測試、工作期間除了負責人的督導安排以外，還有千千萬萬雙“雪亮的眼睛”，“我們的騎士團隊送外賣至今，幾乎沒有一次差評。”

互聯網潮流下的外賣興起不過幾年，卻近乎改變了傳統餐飲的大半框架，大家都在追求標準化、流程化、系統化的路上暗暗發力，恨不能卸下重負，急速狂奔。

而A夢反其道而行，“想得再多不如做好自己，把沒有特色的大食堂，做成了全品類外賣品牌的“網紅”。

但是6年多的時間里，從1家店，發展到6家店，平均每年1家，不得不讓我們深思，A夢現在的發展毋庸置疑是受到肯定的，行業壁壘也是蠻高的。如果要走向全國，是否對于人力的依賴會成為騰飛的羈絆？

無論是輕模式，還是重模式，本質上都是在優化自身結構，增強自己的核心競爭力，從而占領用戶心智。外賣品牌，未來的發展不可預期，借鑒經驗的同時，讓我們給予A夢，更多支持和祝福。

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