為什么有些火鍋店就干的那么好，而自己干起來卻不是那么一回事呢？面對持續虧損，或有可能虧損的局面，接下來該做哪些措施呢?

這篇文章分上、中、下三篇。

從商業的角度、餐飲的角度、

品牌的角度、火鍋的角度，

深刻而嚴肅地和小伙伴們探討下這個問題。

（上篇） ?

商業世界就像一朵盛開的罌粟花，

充滿未知性和誘惑力。 ?

而人類有限的認知能力，

是無法精確的預知將發生，

也無法理解正在發生的事情。

但并不妨礙我們都以為自己很懂"生意"，

在評價他人工作成果時，

人人都是專家。

比如：雕爺的牛腩生意火爆，

大家會說是因為營銷做的好。

撤思叔叔紛紛倒閉，

是因為產品線太單一了。

餐飲黃埔軍校靜雅的倒閉，

是因為沒有跟上趨勢。

?

沒有調整定位湘鄂情的停盤，

是因為孟凱盲目多元化，

自己作死的等等。

這些看法全對，

但幾乎全無價值。

為什么我這樣說？

因為輪到自己的時候大多也都是事后諸葛亮，

對于能走上創業這條道路上的人來說，

骨子里都是極其自信的。

因為不自信的人都老老實實的呆在崗位， ?

但自信分為盲目的自信和理性的自信， ? ?

比如剛拿到駕照的時候，

也是自信爆棚。

開車這么簡單的事，

一腳油門隨便也是180碼，

這叫盲目的自信，

而十年以上的老司機散發出來的自信，

才叫理性的自信。

同樣，很多跨入這個行業的入侵者，

大多屬于盲目的自信。

你以為撤思叔叔把產品線擴充到

京九鐵路線這么長就能挽救失敗的命運？

你以為作為餐飲黃埔軍校的校長，

論經驗能力不如你？

你以為能把湘鄂情運作上市的孟凱，

沒有你這么有高度？

答案顯然沒有這么簡單。

很多時候一個企業的問題，

是綜合復雜的因素決定的。

所有企業的領導人和高管， ?

每天做的最多的事是在解決問題。 ? ?

當傾盡所有資源和能力都無法解決的時候，

才出現這個必然的結果，

因為冰凍三尺非一日之寒，

一步錯步步錯，

很多問題要追溯到根源，

都是操盤布局和戰略謀劃的時候，

就埋下了炸彈。

要知道商業的角度，一切皆有代價。 ?

你選擇快速融資可能會死于失去掌控力。

你選擇精耕細作可能死于上下同行的惡性擠壓。

選擇低門檻進入的行業，

那么很快會發現那就是一片血海。

選擇所謂的藍海， ? ?

大部分基本上是前人全死了的死海。 ?

選擇吹牛逼，

就得吹下一個牛逼來圓上一個慌。

選擇實干就得耐得住寂寞。

選擇抱大腿就可能站錯隊。

選擇任何的發展方向都需要付出代價，

任何的成功不是取決你的聰明才智，

更多的是取決你的失去成本，

世界上沒有一個萬般皆好的狀態和選擇，

如果有，那就是做夢。 ? ?

真正的戰略在于， ?

根據自己的優勢資源去選擇戰術和作戰目標。 ?
創業是一場猜的到開頭，

卻猜不到結尾的游戲。

很多創業者，

最終干成的事，

和自己一開始設想的根本八竿子打不著。

只是在探尋摸索中，

結合市場機會和自身優劣勢， ?

找到另外一條道路。 ? ?

很多創業失敗的原因，

90%都是基于一種思維邏輯，

而沒有根據市場回饋進行迅速切換。
真功夫最早是賣油炸的，

旺順閣最早賣高端海鮮的，

西貝最早就是賣莜面的，

繞了十幾年還是賣莜面，

只不過規模大了上百倍，

這樣的例子數不勝數。
所以，

保持一顆敬畏市場的心，

保持一顆尊重商業本質的心，

保持一顆空杯學習的狀態，

才能在殘酷的商業世界的

“幸存者偏差” ?

現象中成為 ? ? ? ?

“幸運”的存活者。 ? ? ? ?

大多人在面對逆境，

或者有可能進入復雜局面逆境的時候，

一樣深感無力、無奈、迷茫、沒有方向，

不知道什么該放棄，

什么該堅持。

也沒有破釜沉舟，

力挽狂瀾的決心，

失敗后再找一個客觀的理由安慰自己， ? ?

最好的理由應該是大環境不好或者運氣不好。 ? ? ?
路遙有一本書叫“平凡的世界”，

里面有一句話：

一個人的思想還沒有強大到

自己能完全把握自己的時候，

就需要在精神上依托另一個比自己更強的人，

也許 有一天，

學生會變成自己老師的老師，

但人在壯大的每一個過程，

都需要求得

當時比自己認知境界更高的指教。

為什么筆者這么認同這句話，

因為我覺得一家企業所有的問題，

表面看起來可能是各種各樣的原因，

要么是模式和方向的問題，

要么是用錯了人的問題，

要么是自身思維認知不夠的問題。

而歸根結底還是自身思維和認知的問題， ?

所影響而做錯了決策和選擇。 ?

因為人的思維是分維度的： ?

一維是一條線， ?

就是所謂的單線思維。

不是黑就是白。

不是好人就是壞人。

二維是一個面。 ?

會有多向思維和反向思維。

它就好比一張紙。

當把這個面畫滿了，

你的思維就會進入瓶頸。

思維無法突破， ?

企業就無法突破， ? ?

這時候你需要跳出原有思維，

拿開這張紙，

你就得到三維智慧。

三維是一個立體， ?

它就好比一顆鉆石，

它有多個點、多個面、多條線、多個角度，

當你的思維上升到三維，

你會發現解決任何一個問題，

都有ABCD甚至上百種方法，

每種方法又各有利弊， ?

最后再倆害相權取其輕。 ?

優中取優。 ?

四維就是佛家說的如德功相， ?

其大無外，其小無內。
五維就是天人合一，

道法自然了，

原諒我沒有這個高度無法解釋
維度、廣度、深度、高度，

都是沒有盡頭的，

都是層層突破。 ? ?

人生就是一個不斷發現自己過去是SB的過程。 ?

所有的發明家、科技創新、

人工智能等改變世界的舉措，

都是來源于思維的突破，

來源于碰觸到高維空間的信息。 ? ? ?

很多時候，

做為決策人面臨困境的時候

所謂不知道怎么辦，

是因為思維受到了局限。

很多時候所謂迷茫，

是因為能力和資源匹配不上你的欲望。

很多時候所謂無助，

是因為眼界和認知度不夠高。?

然而當你的思維上升一個高度， ?

很多問題其實就迎刃而解了。 ? ?

不信你現在回頭看看，

你五年前解決不了的那些問題。

很多人可能會吐槽了，

我就開一個小火鍋店，

圖個生活，

你整這么多屁話。

我想說這些屁話，

對于經歷過的人就是血淋淋的道理，

它就好比一個包子，

對于一個剛吃完自助海鮮大餐，

扶著墻出來的人來說，

可能看著想吐。

但對于一個饑寒交加的人來說，

就是救命糧食。

在商業的道路上，

遲早會有饑寒交加的一天。

即使聽過很多故事

但很多痛只有經歷過才知道

到底有多痛！

任何的成長， ?

都是取決于你的眼界和轉換。 ? ?

之所以鋪墊這么一大堆屁話，

是因為站得高才看的遠，

準確的看來說，

成功的商業決策者和普通人的區別：

就在于前者對于同樣的現象，

更能從本質上細致而深刻的理解成因。

事實上餐飲和工程

技術、醫學、計算機一樣，

是屬于一門嚴肅的精深行業，

只是其門檻比較低，

而且包含了相當的不確定性。

很多人會說虛。

因為老一輩的餐飲人，

未必懂什么道理，

一樣把餐飲干的風生水起，

但毛澤東也說過：

沒有戰略理論的戰斗也會獲勝，

但是不會持久的獲勝。

很多人會把經商成功的關鍵，

定義為運氣和機遇，

而非技術和積累，

那是因為初級市場，求大于供。

依托渠道和規模就能取勝，

人有多大膽，地有多大產的時代。

然而，

隨著中國的渠道經濟逐漸轉向市場經濟，

越來越多的人意識到，

沒有公司天生基業長青，

也沒有人天生具備“商業頭腦”互聯時代、日新月異

尤其要依托價值取勝和創新取勝了。

下面，我從以下幾個角度，來探討和拆分商業模式的系統，并分享給大家！ ?

1、趨勢。對于大部分商人而言，扭轉趨勢和預測趨勢都是天方夜譚，馬云不是第一個做電子商務的，華為借來這兩萬塊錢起步也不知道會有今天，海底撈也不是第一個干火鍋的。對于趨勢，別說扭轉和預測了，理解它就已經極其困難！

但順勢而為是從事一切商業活動的首要因素，在趨勢面前，個人能力終歸是渺小的。比如習大大嚴打公款吃喝，你就不要去開高端酒樓了；年輕人開始逛購物中心你就不要去開百貨商場了；智能手機都普及了就不要去賣BB機了；商圈都沒人了，你的火鍋店就別去死扛了。

2、產品。筆者有嚴重的產品情節。對于餐飲這個依托回頭客和復購率來說的行業，很多東西都要靠產品本身的口碑來說話，商品的本質，是提供相應的產品換取相應的回報，而對于一個優秀的商人來說，強大的商業素養主要體現在可以把自己能力范圍內提供的最好的產品和其他環節相互結合。

而提供技術上絕對領先的產品，明顯超出了一個“商人”的能力范圍，但要有認知所謂好產品的能力，以及做到產品質量的規模化和標準化及品質保證，產品質量永遠是重中之重，那什么才叫好產品呢，筆者認為就兩條，一、要具有一樣鮮明的特色；二、其他環節沒有硬傷。

對于廣大的消費者來說，思維能力可能比較遲鈍，但他們的直覺卻是敏銳的，可能他說不出你的產品哪里不好，但能感受到體驗好不好，難不難吃。?

3、包裝。包裝影響決策，產品影響二次消費，包裝決定消費者是否會對你的產品進行消費，產品本身決定是否會對你的產品進行重復消費和導入新流量（口碑）。

包裝很大程度決定了整個生意的成敗，而不是產品本身。這也是現在很多小資餐廳花重金裝修和重視菜牌設計等原因，都是屬于包裝的一部分，包裝也可以稱之為噱頭，在一個線上線下流量這么貴的時代，連噱頭都沒有的包裝就是浪費流量，一切在消費者買單之前對于你產品產生的印象，都是由包裝決定的，一個消費者決定是否對你的產品進行消費，不是因為基于產品的實際體驗如何（因為他還沒有使用），而是基于他頭腦中對于該次消費的預期體驗是否超過所需要付出的貨幣價值，這種決策是極其感性的。

這就是筆者經常說的這句：支撐消費做出購買依據的，不是理性，是他自認為理性實際上非常感性的道理，對于有些極端的商業模式，是完全沒有什么產品的。比如微商賣面膜、比如直銷賣保健品，他們的產品溢價，主要是由包裝決定的，包裝最終成就一個品牌，而品牌其實就是終極包裝，越是產品沒有核心技術的行業，越是包裝能力的終極比拼。

4、流量。筆者把流量的定義為：讓目標客戶知道他們有這么一個消費選擇。無論你賣什么，先要讓別人知道你在賣。世界上有很多企業，都在賣東西，而很多企業我們可能壓根永遠都不知道他賣什么，于是為了讓我們知道他們提供這么一個消費選擇，所以他們花了很多錢做營銷廣告。

再比如，你花這么大的代價上美團點評，寫軟文。就是為了告訴別人你在賣火鍋，比如筆者花了這么多時間寫文章，就是告訴你我們這個團隊是賣火鍋運營診斷策劃方案、賣火鍋品牌策劃方案、? 賣火鍋連鎖加盟等一系列解決方案，歸根結底，一個商人的商業能力高低的首要標準，就是看他能為自己的生意導入多少流量。無論是老一輩的企業家為了拿下一個“單”在酒桌上喝到吐血，還是那些明星為了造勢寧愿自爆丑聞，都是在給自己導流。

你現在就能輕松明白，好萊塢演員之所以收入那么高，是因為他們的作品可以服務全球，流量巨大。而你的火鍋店之所以盈利困難，很大的一個可能是你周邊三公里的目標客流太少。

5、成本。拋開成本的一切商業模式都是空談，任何商業活動的本質都是為了盈利而服務。任何項目利潤的來源，都是建立在提供服務價值能夠超越自身成本的基礎上，現在流行的一種說法，叫降維打擊，都是壓縮組織力、降低成本的一種方式。

現在的餐飲都面臨三高一低的問題，將來能獲勝的企業都是把人效、平效、品效壓縮到極致，依托前端的極致體驗和后端的強大組織力獲勝，比拼一個綜合性價比，所有的連鎖企業謀求發展都必須建立在單店持續盈利的基礎上。否則，那不是做餐飲，而是上升到品牌建設和資本運作了。所以，優化組織架構以及降低各項成本將會成為2017年各大餐飲品牌的重要課題。

6、價格。每個商人都希望把自己的產品賣出高價格，提高客單價獲取更多利潤，這是商業的本質，無可厚非。比如史玉柱就把不是白金的東西賣出了白金的價格等等，這樣的例子也是數不勝數。所以很多商人在選品、定位上大動腦筋。或者偷換概念、更改包裝、教育消費者的認知以及通過提供附加值來突出差異化讓產品本身的價值無法估量，這都是高明的商業手段。

但對于高粘性、高復購的產品來說，高價格一定要等同于高價值，高價格背后通常代表著兩個極端，一個是憤怒感，一個是幸福感，當你的產品驅動所提供的價值超越了消費者對產品本身的期望值，消費者就會有一種幸福感，否則就會有一種憤怒感，比如恒大冰泉，上市的時候賣5元一瓶，當消費者已經體驗到了你的產品，也就是說流量這關已經解決之后，就沒有了復購欲望了，因為他沒有讓消費者認知到他的價值感，所以消費者就會有失落感、憤怒感，進而唾棄這個品牌。

現在在一些大學里搞活動，2元一瓶，買一送一都賣不動，對于餐飲行業來說，大眾對產品的價值感有個基本觀點，就是大陸以外的價值感都高，比如天上飛的都覺得價值高，海里游的也都覺得貴。香港、臺灣、澳門、泰國、法國等等，貼上這些名字都覺得應該貴。只要是大陸以外的消費者的心理價值感都高，不信你看同樣是煎餅，披薩就比我們的煎餅要賣的貴，以此類推，自己去思考。

7、營銷。這個話題哪天專門分享一篇，今天我們暫且不做討論。歡迎大家評論補充。（上篇完）

（中篇） ?

主要探討一下，

為什么很多有商業經驗的人也沒做好火鍋，他們都會犯哪“七宗罪”？ ???

（下篇） ?

基于多個角度的理解，

針對一家虧損的火鍋店該如何扭轉，

大家就會有個深度認知。

再談一些具體的措施和方法，

實際案例剖析，

各位運用起來就能更深入的落地了。

本文作者壽文彬（微信：swb13066839909），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900