案例1 ?

我做是粥粉類快餐的，現(xiàn)在正在考慮接下來的連鎖發(fā)展，是在本鎮(zhèn)內小半徑范圍開店好？還是跨鎮(zhèn)區(qū)發(fā)展好？如果小半徑內范圍的擴張，那肯定有品牌的優(yōu)勢，但是現(xiàn)在我想跨地區(qū)的原因，是考慮到一個地方有一個品牌馬上就會有同類型的，我想先把這個有利的地方先占下來。

——中樞堂私董會 ?陳總

這個問題其實是關于擴張半徑和布局的問題，其實你算筆賬就好了。

滿載量

首先問你有沒有中央配送？中央配送里，有一個概念叫“滿載量”。就一輛車出去轉一圈，滿載時你的成本是最低的。

舉一個例子，雙匯豬肉的運輸費用，一斤豬肉才一毛錢都不到，而我們雛鷹剛做豬肉的時候，一斤豬肉要一塊錢。

原因其實就是我的網(wǎng)絡銷量支撐不了中央配送量，車只能空載送一半出去。

所以說你在做網(wǎng)點布局的時候，是要算成本費用的，這個滿載路線對應的半徑范圍要設計出來。

商圈模型

這里要講的第二個點，就是你的客戶群模型，也說商圈模型，一定是要重點考慮。

如果是國際企業(yè)，那可以砸錢去燒，每個地方都去測試，但創(chuàng)業(yè)型企業(yè)這樣干是不行的。畢竟每個地區(qū)的消費是不一樣的，有風險，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)別忘了兩個字——利潤，沒利潤講啥都是零。

我在雛鷹做的時候，我們同一天50家店開業(yè)，因為上市公司有錢給我去砸，招一百人過來就開始大兵團作戰(zhàn)，這是一種打法。

但是作為中小企業(yè)，一定是以區(qū)域內成為老大 為目標，這個區(qū)域可大可小，可能到鎮(zhèn)也可能到省。

品牌勢能

連鎖還有一個很重要的詞叫品牌勢能。消費者是很直接的，他走在街上，發(fā)現(xiàn)一個品牌這里有一家、那里也有一家，一個地區(qū)有五六家，他就會認為你就是老大，你不用教育。

同一個地區(qū)有幾家店都是同一個品牌，品牌勢能就起來了，消費者對你的認知度高了，你的議價能力就高了，這是一種聯(lián)動效果。

你說西貝有什么好，但是人家他46個億全國開一百多家店，那就OK了，這個數(shù)據(jù)是能支撐到你的勢能的。

兩種模式

我輔導的一個叫情天匯的沐足企業(yè)，他在東莞的厚街鎮(zhèn)開了7家沐足，我說為什么不去其他地方，他說“區(qū)老師其他鎮(zhèn)我控制不住，先把這個鎮(zhèn)搞好了，做好這7家我的團隊扎實了，我再往外走。”

他開始跟我算賬：整個東莞有30多個鎮(zhèn)，那我一個鎮(zhèn)能開七家，也意味著可以開200多家店。所以說“區(qū)域為王”是對的。

抓住品牌勢能，你在本地成了老大去其他鎮(zhèn)就相對容易了。

那還有一個模式，是每個鎮(zhèn)只有一家的。有一個品牌叫塞維利亞，是在貴陽做西餐的，這位女企業(yè)家很有意思，貴州有80多個縣，她在每個縣開一家。因為他是做那種女孩子聚會的地方，一個縣開一家就足夠了，沒這么多流量。

她也跟我算了筆賬：我在每個縣城開一家，然后在貴陽市內開20家，我就有100多家的門店了，日子也過得很好。

當然塞維利亞這種是做休閑餐廳的，沒有這么多客戶的基數(shù)，像陳總這樣做粥粉面的，就適用于打透一個鎮(zhèn)再復制一個鎮(zhèn)的打法。

其實考慮到供應鏈也要這樣干，你開到其它鎮(zhèn)要幾十公里，我在一個鎮(zhèn)幾公里就轉完一圈送貨，滿載成本很低，一輛車就搞定了。另外在一個鎮(zhèn)的話，會員系統(tǒng)也會更好做，這個時候傳播出去就是你的，快速形成集群效應。

所以說這是綜合來考慮，我給的建議。