不變等死，亂變找死。

上節(jié)，我們討論了為啥很多企業(yè)變革以失敗而告終。找出了病根，得有藥治。今天，我們討論如何推動企業(yè)理性變革。

核心成員思維變革 ?

工作和人生結果＝思維方式Ｘ熱情Ｘ能力。 ? ?

——稻盛和夫 ?

思維決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運或結果。

企業(yè)想推動變革，核心成員思維方式不調整，依然按既有的方式和視角看問題，變革對他們來說就是災難。因為，短期來看利益受損或者不爽，長期又看不到，必然目光短淺。

1，厘清變革的意義和目標，不能為了變而變。

2，跟利益相關方充分共識變革帶來的好處與弊病。

3，集思廣益，讓大家充分表達自己的觀點，充分聽取各級成員的意見，避免強壓。

4，充分的培訓、溝通、共識，讓大家對變革有充分的認知和理解，避免停留在表面，要深入變革的本質。

經(jīng)過以上四步，讓大家大思維上達成共識，接下來再推進行動，變革就事半功倍。

很多企業(yè)變革失敗，關鍵就在于急于行動，而忽視了集體的思維調整。

企業(yè)文化進化 ?

任何一個體系凡是自洽的，必是不完全的。 ?

——歌德尓第一定律 ?

企業(yè)文化隨著企業(yè)進入成長期，很多價值觀和理念慢慢固化，一些潛規(guī)則的東西或明文的文化綱領，會直接影響著大家的決策和行動。

企業(yè)文化看似是虛，實際它是最大的實。它是企業(yè)的一套思維系統(tǒng)，具有極強的排它性和封閉性，成也文化敗也文化，創(chuàng)業(yè)期的一些觀念如果不及時更新直接進入成長期那么就會讓企業(yè)碰壁。

像生物進化一樣，企業(yè)的文化也得進化，就是根據(jù)環(huán)境和市場的變化，做出相應的調整。企業(yè)文化一旦固化下來，就等于固化了企業(yè)的認知，自以為邏輯自治的東西，必須有它自己的邏輯漏洞。

1、企業(yè)自省

人需要自省，時刻反省自身問題，才能讓我們不致于犯大錯。

企業(yè)也如此，在一片叫好聲中就需要反省下企業(yè)的行為，因為這時最容易傲慢、浮躁、不務實。

成長期的企業(yè)是最容易被叫好的，像一匹黑馬一樣攪動市場，讓人刮目相看，往往使企業(yè)自我認知不清，把認可當實力，把贊譽當資本，不時翹起尾巴，失去敬畏心。

自省的前提是發(fā)現(xiàn)問題和缺陷，收集顧客和員工的不滿意點是企業(yè)自省的第一步，也就是收集差錯信息。

很多時候，我們自大，是因為我們不知道出了問題或者不知道問題的嚴重性。讓差錯信息充分的流通起來，就會引發(fā)企業(yè)的醒覺。

第二步就是對差錯信息進行處理， 差錯是制度導致的要優(yōu)化制度；差錯是人員技能問題導致的要培訓技能；差錯是人員態(tài)度問題導致的要強化考核；差錯是文化理念導致的要優(yōu)化文化理念。

第三步就是形成企業(yè)案例庫， 讓那些曾經(jīng)的失誤和問題時刻警醒我們。

2、自我批判 ?

每一次問題的出現(xiàn)，都不是偶然，通過自我批判及早解決問題，甚至可以把問題解決在萌芽狀態(tài)。我們不能被動的等別人批判時再后知后覺，更糟糕的是別人批判時還不接受。

在自我批判上華為做得相當不錯。

任正非說過，我從來不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

華為在自我批判上的幾項原則值得我們借鑒：

第一條是不搞人人過關，不發(fā)動群眾。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個“真”字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

通過自我批判來建設當事人思維，凡事找自己問題，向內(nèi)尋求突破。這不但有利于企業(yè)解決問題，而且有利于企業(yè)團隊的成長。差的企業(yè)，一定是法官思維，都是在找別人的問題，把指頭指向別人，以此來合理化自己的問題和失誤。

通過自我批判，打掉法官思維，建立起當事人思維，能在企業(yè)形成良性的文化。同時，能堵掉一些組織黑洞，讓問題浮顯出來。

2、提倡質疑

一言堂的企業(yè)，必定無法高效。創(chuàng)業(yè)期可以，成長期要堅決杜決一言堂。

在今天這個時代，任何個人的力量都無法企及團隊，讓企業(yè)內(nèi)部形成充分表達觀點的氛圍，就是集合眾智，打破一言堂。這也是建立多元文化的基礎，讓企業(yè)更開放。

文化的進化就是要打破已經(jīng)固化的企業(yè)認知，人人稱好只能強化原有的認知，而質疑就能打破這種固化認知。

形成“質疑文化”可以從以下幾點入手：

1、以身作則： 管理者帶頭質疑自己和上級，敢講、敢干，不端不裝有點二，讓團隊看到榜樣。一個裝逼的領導，他是很難讓團隊形成“質疑文化”的，只會形成官僚文化。

2、修煉格局： 敢讓別人質疑自己，這是需要格局的，小心眼子的人是沒法接受別人挑戰(zhàn)的，別人稍有異議他就會急眼。怎么修呢？首先：要每日反省，不斷修正自己的心態(tài)；其次：敢于當著員工的面認錯，別把面子當回事兒，里子（內(nèi)涵）才最重要。

3、能干會玩： 平日里如果只是工作，不可避免大家有隔閡，大家不免有所顧忌，面子、人情等會阻礙一個人真實的表達，也會讓一些領導無法掉下“神壇”。因此，除了能干外，還要讓大家會玩，在玩中修理一些領導，讓其無法裝逼，在玩中消除大家的隔閡和芥蒂。

4、制度建設： 關鍵還是要有制度建設，通過制度把“質疑”形成組織習慣。比如：一般企業(yè)開會，都是領導亂講一氣，如果想讓會議更有效那可以在領導講完后開放質疑時間，讓大家就領導的言行進行質疑，由此改變一言堂的局面，把這個寫進企業(yè)的會議流程，通過制度化改變領導一人獨大的局面。

5、激勵導向： 鼓勵團隊發(fā)表意見，激勵而不是打擊異見者。通過激勵引導大家發(fā)表異見，完善管理者的認識和思考，避免個人局限和自我傾向。

本文作者李順軍，紅餐網(wǎng)專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個人觀點，不代表紅餐網(wǎng)對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：cjm1900