團隊是如何變成一潭死水的？

前面講過傳統管理存在以下幾個問題：

管控下的枯燥；

封閉下的迂腐；

層級下的壓抑；

信息不對稱下的低效。

這背后的核心問題，就是“權威”，這也是“科層制”管理模式的必然產物。

枯燥、迂腐、壓抑、低效是管理者一手造成的，客觀點講是傳統管理機制一手造成的。

權威的存在，必然產生以下幾個問題：

1、權力無法制約；

2、民主無法實現；

3、權貴大量橫行。

權力無法制約時，企業內部就會充滿官僚化作風，拍須溜馬、勾心斗角組織氛圍就會產生；權貴大量橫行時，企業內部就會充滿腐敗作風，享樂主義、形式化組織氛圍就會產生；民主無法實現是，企業內部就會充滿一言堂作風，壓抑被動、一味執行的組織氛圍就會產生。

總之，團隊會被管理者搞成一潭死水！毫無生氣可言。

打破管理權威

當管理者成為權威，組織就會面臨很大的風險，如何打破管理權威成為組織必須思考的命題。

首先，組織要建立權力約束機制。

對于企業來說，好的風氣和氛圍是制度化產物，靠道德約束是很難的。人也是制度產物，好的制度能讓壞人變好，而壞的制度只會讓好人變壞。對權力進行約束，明確管理者的責、權、利，這才能保證管理者不被權力沖暈頭腦。

在權力制約上非常值得借鑒的是美國等西方國家的國家行政體制：

也就是我們常講的三權分力，立法權、司法權、行政權三權分開，互相制約制衡。

國內在權力制約上，德勝洋樓的實踐是非常值得借鑒的。德勝強調反管理貴族，德勝首先定義了啥叫官僚：“當你有了權力牛哄哄時就是官僚文化；當你有了權力對別人漠視就是官僚文化；當你有了權力對別人不尊重就是官僚文化；當你很多的事情不想親自去做，就是官僚文化。”

德勝如何反管理貴族：

1、新入職員工無論是普通員工還是管理者，都必須在物業中心接受三個月的培訓，這個培訓就是勞動，勞動培訓合格后才能上崗。聶圣哲說，“我們民族的文化中，一直都有一種蔑視勞動的風氣，是奉行不勞而獲的。我希望大家從不勞而獲的思維方式當中走出來，變成一個勞動的敬畏者”。這個過程，其實就是在打磨管理者身上的浮躁作風，養成踏踏實實做事兒的務實作風。

2、管理者工牌上都寫著一句話：“我首先是一名出色的員工。”

3、實行“代崗制”，管理者必須每月安排一天放下手上的工作，到基層崗頂崗。

4、管理者犯錯處罰比普通員工嚴格。

以上四點，德勝在強調管理者與普通員工平等，強調管理者不可指手畫腳必須以身作則，無時不刻都在提醒約束管理者，以促使團隊形成務實、踏實、認真的工作作風。

除此外，德勝還在組織架構上做了大量工作，公司有“督察部”——司法部、“程序中心”——立法部、“獎懲部”——行政部，形成了企業內部三權分力，起到了互監察的作用。

其次，組織要建立民主傾聽機制。

管理者不能附身傾聽員工的意見和想法，或者說企業沒有員工表達看法的通道，只是一味的強調執行和服從，就會導致團隊失去向心力和創造力，你只是雇了員工的身體卻沒有雇員工的大腦和心。

要建立民主傾聽機制，首先企業要建立“質疑文化”。下面引用我關于“質疑文化”的論述：

《“質疑文化”才能讓團隊充滿活力》

什么樣的團隊會死氣沉沉？——官僚作風盛行的團隊，領導說了算下屬只能聽著，勾心斗角，拍馬成風。在這里，沒有正義，只有巧舌和馬屁；沒有事業，只有私利和斗爭。

什么樣的團隊會充滿活力？——團隊任何成員敢發聲敢質疑領導，這里沒有誰說了算，只有大家共同遵守的價值觀和目標，任何人可就團隊任何事情發表自己的看法。領導不再是權威，團隊成員敢于質疑領導。

最終，在團隊中形成質疑文化，這樣的團隊才能充滿活力。

啥是質疑文化？

1,領導的決策下屬敢質疑；

2,領導的形為下屬敢質疑；

3,領導的言論下屬敢質疑。

在充滿質疑文化的團隊中，沒有權威可言，只有就事論事的務實作風。

為啥說質疑文化能讓團隊充滿活力呢？

1,質疑可以聽到更多不同的聲音，這對團隊來說是一種無形而崇高的激勵，對于優秀人才來說沒有啥比發聲更具激勵作用了；

2,質疑可以避免官僚文化產生，讓大家減少壓抑，可以專注于工作而不是其他；

3,質疑會讓團隊成員變得更加真誠，減少不必要的人際溝通，省去更多時間用在正事兒上；

4,質疑能讓大家更好的理解企業的決策，減少糾結成本，能更好的執行。

《“質疑文化”如何形成？》

古希臘哲學家蘇格拉底說：“最聰明的是明白自己無知的人……我只知道一件事，就是我一無所知。”

其實真正的聰明人不是覺得自己無所不知，而是認識到自己的無知。從自以為是向自以為非轉變，就是一個人最大的進步。自以為是很容易轉變成自負、傲慢，最后傻逼而無知的一塌糊涂卻不自知。自以為非就能讓一個人沉著、冷靜、謙虛，在自我反思和進取中不斷蛻變和成長。

隨著你深入學習，你的已知越來越多，未知會更多。用一個圓來比喻，如果圓內是已知，那么圓外就是未知。可見，你懂得越多，其實未知面越來越大，也就是你越來越無知。越學越感受到自己無知，這才是成長的表現，如果越學越滿那只能說明你僵化和固話了。

作為一個企業的領導者，你不是最聰明的也不是最權威的，隨著學習你應該越來越無知才對，因此從個人成長的角度來講“質疑文化”無疑是你成長的催化劑。

講了這么久，那“質疑文化”如何形成呢？

“質疑文化”對很多組織來講是有難度的，因為誰當領導都想“官僚”一把，加上傳統文化官本位思想的滲透很多人走上高位后是很難拉下面子讓別人去質疑的。

可我們講了，“質疑文化”即可以讓團隊充滿活力，又能促進個人成長，那么對于一個有追求的組織來說形成“質疑文化”是一件非常幸福而不是痛苦的事情。

形成“質疑文化”可以從以下幾點入手：

1,以身作則：管理者帶頭質疑自己和上級，敢講、敢干，不端不裝有點二，讓團隊看到榜樣。一個裝逼的領導，他是很難讓團隊形成“質疑文化”的，只會形成官僚文化。

2,修煉格局：敢讓別人質疑自己，這是需要格局的，小心眼子的人是沒法接受別人挑戰的，別人稍有異議他就會急眼。怎么修呢？首先：要每日反省，不斷修正自己的心態；其次：敢于當著員工的面認錯，別把面子當回事兒，里子（內涵）才最重要。

3,能干會玩：平日里如果只是工作，不可避免大家有隔閡，大家不免有所顧忌，面子、人情等會阻礙一個人真實的表達，也會讓一些領導無法掉下“神壇”。因此，除了能干外，還要讓大家會玩，在玩中修理一些領導，讓其無法裝逼，在玩中消除大家的隔閡和芥蒂。

4,制度建設：關鍵還是要有制度建設，通過制度把“質疑”形成組織習慣。比如：一般企業開會，都是領導亂講一氣，如果想讓會議更有效那可以在領導講完后開放質疑時間，讓大家就領導的言行進行質疑，由此改變一言堂的局面，把這個寫進企業的會議流程，通過制度化改變領導一人獨大的局面。

5,激勵導向：鼓勵團隊發表意見，激勵而不是打擊異見者。通過激勵引導大家發表異見，完善管理者的認識和思考，避免個人局限和自我傾向。

真正形成“質疑文化”的企業才是真正的人性回歸，才能在未來站在進代的前沿。

第三，組織要建立權貴退出機制。

身為企業老人，非權即貴，這部分人一般收入不菲，在企業又具備很高的地位。“翅膀綁上黃金的鳥是飛不動的”，這部分人失去了創業激情和干事的動力，在企業成長中他們守舊，抵制變革，往往即是企業的功臣又成為企業發展的障礙。

形成讓阻礙企業發展、守舊的權貴讓位的機制，是企業持續成長和發展的關鍵。在這點上，華為的做法值得借鑒，按照華為的制度，45歲即可退休，雖然退休但仍可得到分紅，仍有股份。華為這樣做，無非是平衡公司權貴，讓他們即有好的歸宿又不影響企業發展。

讓管理變成服務

一個人從基層崗到管理層，再成長至企業中高層，大家的管理意識越來越強，但服務意識越來越弱。隨著層級的上升，這些管理者脾氣越來越大，越來越牛哄哄，越來越愛指手畫腳，越來越愛大談人生經驗，因此變得越來越不務實和不謙虛。

領導力分權力領導力和非權力領導力。上面講的這樣的管理者，他們都只是權力領導力，也就靠權力征服別人，而非權力領導力往往靠他們在日常工作中扎實的作派形成的人格魅力。

W.錢·金、勒妮·莫博涅在《哈佛商業評論》發表了“藍海領導力”，他們的論述如下：

藍海領導力的核心原理是將領導力視為一種“服務”，而組織內的員工可以選擇“買”或“不買”。這樣一來，每一位領導者都有對應的上下游客戶：上游有領導者必須匯報的對象，下游是需要領導者指導和支持的下屬。當人們認同你的做法，就會“購買”你的領導力，支付的“貨幣”是他們的敬業度——他們投入地工作，努力獲得成功。然而當他們對你的領導力不買賬時，就會成為非客戶，不再積極投入工作。當我們將領導力視為服務，就會意識到，可以改造藍海戰略中非客戶轉化為客戶的概念和方法，幫助領導者將混日子的員工轉化為敬業的員工。

我極為認同“藍海領導力”這個觀點，管理者把管理變成服務，最終成為團隊的服務者，這是接下來組織要面臨的挑戰，也是管理者自己要面臨的挑戰。

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