日常的餐飲經營中，老板和管理團隊，絕大多數精力和時間，都花在“如何把自家產品賣給消費者”這個問題上了，當然，首先必須要說明的是，這是非常正確，也是必須如此去做的工作，因為，不管你做什么品類的餐廳，都必然要遇到這個問題，而且，也只能依靠老板和管理員對來思考這個問題，其他人依賴不上。

問題在于，為什么所有老板都在操心這個問題，但各個餐廳之間卻有非常明顯的差別呢？經營相同品種的不同餐廳，其經營成績可能完全不一樣，比如同樣做小龍蝦的餐廳，有的一天賣幾十萬，而有的一天1000塊錢都賣不到；即便是同一個人，經營不同的品類，也可能出現經營成績的不同，比如那些餐飲集團的多品牌戰略，結果很多品牌都夭折了。

那么，為什么會有這些差別？為什么相同的東西，相同的人，在不同的情況下，會出現經營成績的不一樣？如果去歸納原因的話，可能會總結出很多方面，但我們所關心的，應該是有沒有一個答案，能回答所有這些為什么？在今年的9月之前，我從來沒想過這個問題。

9月22號我受邀到北京聽了西貝的年度品牌分享課，結果西貝幾個總裁的分享沒讓我有太多收獲，反而是他們的品牌顧問，華與華咨詢工資總裁華杉的幾句話，讓我受益很多，比如生意就是去解決一個社會問題，比如同行的所謂競爭只是個幻覺等，但讓我觸動最大的，還是銷售上的一句話。

這句話的原話我沒有記錄，根據自己聽到的所總結和歸納起來就是，最佳銷售方式不是賣東西給消費者，而是消費者幫自己賣東西，這看起來有點像廢話的話，卻讓我整整用了接近一個月來深刻的總結和反思，然后驚人的發現：這句話價值千金萬金都不止，讓我對銷售的理解出現突飛猛進的進步。

正常情況下，我們所思考的都是如何把自家產品賣給目標消費者，這無可厚非，絕大多數生意人都是這樣的思維，這也沒什么對錯，只是呢？基于這樣的銷售思維情況下，我們作為產品的生產者，與作為購買產品的消費者之間，就無形中構成了一個利益的對立體，大家屬于“爭利”的雙方。

拿我銷售龍蝦舉例：豪蝦傳采購龍蝦的成本價是28元，加工龍蝦的烹飪成本是5元，一斤龍蝦的實際粗成本就是33元，我們一斤龍蝦售價是55元，中間就存在22元的毛利，豪蝦傳餐廳的盈利，就來自于這22元的銷售價差，因此，客人如果按照55元付費，我們就可以賺取完整的22元，而給客人折扣呢？

比如給客人打88折，那龍蝦的實際零售價就變成48.5元，中間的價差就變得只有15.5元，單純就這兩個價差相比，客人肯定是是獲得了實惠，但我們豪蝦傳卻變相“吃虧”了，因為一斤龍蝦我們就要少賺7元錢，如果一天賣500進龍蝦，我們一天就變相少賺3500元的純利潤。

因此，如果陷入這種商家與消費者處于利益對立方的立場和角度，商家將永遠考慮的是如何去與客人爭利，這里面，就暗藏著很多很多的風險，甚至，可以說這是目前餐飲市場非常糟糕的一個重要原因，為什么呢？因為在售價不漲的情況下，很多商家為了提升競爭力，采取的是通過降低成本來擴大自己的利潤。

同樣拿龍蝦舉例，市場都賣55元一斤情況下，勢力偏弱一方為了贏得更多的客戶，一般會采取打折或者優惠活動的方式來吸引客人，但是光有客人沒有利潤也無法生存，于是就會在降低價格的同時，去降低產品質量，甚至使用假冒偽劣產品來代替正常菜品，以賺取自己那一份利潤。

這是餐飲市場非常普遍存在的現實情況，只要老板的思維是將消費者作為利益的對立方，那這樣的現實情況一定無法根絕，那么，是否有一種辦法能改變這樣的現狀呢？以前我從來不敢奢望，但現在我覺得有這個可能，只需要轉化一下思維角度和立場，就能明白其中的道理。

也就是說，我們將賣產品給消費者，調整一下，變成向讓消費者來幫我賣產品，雖然最終的商業目標還是通過賣產品來實現，但是結果和路徑就完全不一樣了，因為，帶有這樣的銷售思維的話，餐廳老板和消費者之間，就不是利益的對立方，而是利益的共同方：

客人在我這里享受到折扣，不僅獲得了錢財上的優惠，還能獲得店內服務上的區別對待和尊重，因此他們愿意發自內心的去幫我做宣傳，推薦和帶領身邊的朋友反復過來吃蝦，隨著吃得越頻繁，帶的人越多，他在店內享受到的折扣可能越多，店內服務員對他也就越熟悉，對他可能也就越好。

而我們作為商家呢？雖然，一個消費者身上我們一斤少賺7元錢，看似在他身上吃了虧，但他能給我帶來更多的客人，以后每一次的回來，都相當是不僅彌補了這次的“少賺”，而且還會帶來額外的更多利潤和更多客戶，因此，從長遠來看，我實際也是受益方，從別人的推薦和帶領中，贏得了更多利潤。

這種思維角度的轉化，一下就將餐廳老板與消費者的關系，由利益對立體，轉變為利益共同體，是做短期生意和長期生意的差別，也是做生客和做熟客的差別，我們餐飲同行現實中口口聲聲想做的會員體系，想積累很多的回頭客，其結果不就是想要更多的幫我們到處推薦的消費者么？

因此，與“把產品賣給消費者”這種傳統的銷售思維相比，“讓消費者幫我賣產品”，才是最佳的銷售思維，表象看起來是一樣的結果，但根子上的出發點和著眼點完全不一樣，是屬于完全兩個曾經的思維模式，在日常的貫徹執行中，也將帶來千差萬別的區別：

奉行“讓消費者幫我賣產品”這種銷售思維的老板，他的著眼點在消費者的滿意度上，因此，他在店內的所有努力，都將圍繞“消費者滿意度”來進行，一切行為的終極目標，在于這些行為是否能打動消費者，讓消費者愿意去自發的幫我們做分享和“銷售”，能做到的就無限強化，做不到的就堅決取消。

這是屬于底層方法論的東西，它可以指導一家餐廳的幾乎所有工作，也可以解釋市面上各類餐廳的取勝之道：我們豪蝦傳前面幾年，完全是靠味道取勝，很多人在到處傳播我們的味道如何獨特；海底撈則是在服務體驗上，被消費者認同并自發的反復傳播；漫咖啡則是最初的裝修風格成為消費者口碑傳播的載體。

因此，明白“讓消費者幫自己賣產品”這個道理后，餐廳的取勝之道就很多了，不再局限于味道層面的努力，而是可以從店內每一個方面下手去研究，甚至是客人還沒有到店就已經有意識的“被吸引”，比如華杉給西貝門店設計所要求的，把街道當成自己餐廳的展場，讓客人在大街上就已經關注到西貝的不同。

由此大家也就不難明白，我剛才為什么說看到了改變的可能，那就是因為，明白并認同這種消費思維的老板，他們不會再去做有損消費者滿意度的事情，不會愿意承擔客人二次傳播時做負面傳播的那種可怕的風險：沒錯，消費者的二次傳播是把雙刃劍，你好的他們會幫你傳播，你不好的他們傳播的更快。

光是明白這句話的重要性遠遠不夠，現實中有太多不可確定的因素，讓我們在圍繞這句話做行動執行時，會出現偏差：比如傳播點的精準把握問題，你本來是一家裝修取勝的餐廳，卻不知道讓消費者聚焦于環境，而給消費者去推薦和展示自己很一般的菜品味道，這怎么努力都會效果欠佳。

而且，就算你最開始找準了傳播點，但是隨著時間的推移，當最開始的轉播點已經失去傳播價值后，餐廳老板就要趕緊尋找新的“賣點”，否則銷售效果也會下降：比如漫咖啡最開始出來的工業風裝修讓人耳目一新，讓小資青年蜂擁而至，可以一兩年過去后，全國上下的咖啡廳和小餐館都用工業風，那你再以它作為傳播點，能有什么效果呢？

事實上，在現實中，很多朋友雖然并不知道“最佳銷售是消費者幫自己賣產品”這句話，但實際行動中，其實已經有意無意的在做這些工作，也就是吸引回頭客，形成口碑傳播的那些工作，只是因為缺乏理論的指導和高度，導致大家在執行中，要么因為短期不見效而放棄了，要么就是一段時間見效后不再見效的丟棄。

總結起來，還是需要徹底弄清楚這句話的意思，明白背后的意義，然后將它作為我們日常銷售行為的主導方向，在任何階段都圍繞它來展開店內的銷售工作，這樣才不會走偏，也不會在遇到問題時手足無措，因為如果你店內生意不好，幾乎可以用一句話來概括：沒有消費者愿意給他背后的人介紹你家產品。

因此，今晚特意寫這篇文章，來表明我對這句話的認同，以及我自己在銷售上的觀點：至少在餐飲行業來說，我堅定不移的認為，最佳銷售方式就是讓消費者發自內心的去幫我們賣產品，表現出來的行為方式，就是口碑傳播和回頭客效應，當然，消費者去幫我們具體“賣”什么東西？

這就是各家餐飲同行自己去思考的東西了。

本文作者蔣毅（微信：cdzh56），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900