唐恩都樂在美國改造店鋪，兩年內要再開 1000 家門店，不過這一策略目前并不打算跟進國際市場。

唐恩都樂將一億美元現金交給其特許經營權所有者，用于改造店鋪，以更好地服務于習慣在移動設備上訂購的客戶。 ?

經營甜甜圈和咖啡的連鎖企業唐恩都樂打算花一億美元改善門店設計、體驗和外賣，今年打算先推出 50 個這樣的體驗店。

公司 CFO?Katherine Jaspon表示，新店設計旨在提高訂單速度、準確性和便利性，以期促進銷售。

這種被稱為“下一代店鋪”的新改變包括：平鋪甜甜圈（讓消費者可以直觀看到快速挑選），設立冷飲龍頭（直接打飲料），設立專門的外帶區域，當然它們往往也會優化餐廳環境和食物生產流程。在公司大本營美國麻州的新店還有一些細節，比如用折射計來測定咖啡出品是否穩定。

Jaspon說：“這是在品牌歷史上比較特別的，我們第一次為加盟商投入這么多錢”。作為一家輕資產的餐飲公司，它于 2016 年已經正式達到了 100% 特許經營的目標。實際上，除了星巴克大多數為直營，快餐如麥當勞、肯德基和必勝客都是以加盟為主。

過去三年，唐恩都樂的加盟商們自掏腰包投入 10 億美金來改善店面，這次換康恩都樂自己了。“消費者喜歡靈活的服務，這些改變都是為了讓他們消費更加方便，”唐恩都樂新上任的 CEO David Hoffmann對這項策略如此評價！

快餐和休閑快餐的消費方式在發生改變：外賣和外帶在增多——尤其是手機提前點餐店內取餐這些讓餐飲的流程起了變化。麥當勞、達美樂和Shake Shack 等公司都在改造店面或者其他軟件設施。

麥當勞也宣布花費 60 億美金改造美國的大部分餐廳，在里面設立自助點餐亭和專門取外帶餐的區域。 ?

康恩都樂正在跟蹤平均每周銷售額，數字訂單和直通車數據以及其他指標，以衡量重新設計的影響。

“無論我們做什么，我們的客人和我們的特許經營者都是我們的指南，因此我們將在今年完成下一代商店之前尋找他們的反饋意見，然后我們將其推廣到我們所有的地點，”Jaspon說。?

從 2017 年 8 月開始，唐恩都樂開始測試新的 Dunkin 名字的門店，在門店牌去掉“Donuts”弱化甜甜圈重要性。新 CEO David Hoffmann 提出把策略重點放到飲料，而不是食物。

唐恩都樂美國占其母公司總銷售額的75％左右，2017年的銷售額與去年相比增長了2.8％。然而，可比店面銷售額較去年增長0.6％，低于去年的1.6％。

2018 年第二季度，唐恩都樂母公司 Dunkin Brands 收入增長 5%（收入來源是品牌版權費、加盟費和店鋪租金）。唐恩都樂品牌在美國同店銷售額增長 1.4%。除了唐恩都樂，該公司旗下還有冰激凌品牌?Baskin-Robbins。

唐恩都樂美國有超過 9100 家店鋪，它還計劃在 2020 年結束前在美國再開設 1000 家店鋪。 ?

本季度，唐恩都樂品牌在國際市場同店銷售增長 4%，系統銷售（包括加盟商店鋪和合資店鋪銷售）增長 8.3%，歐洲和韓國市場增速快，雖然國際市場比美國市場增速更快，但是目前它沒有提出加速擴張的計劃。

唐恩都樂早在 2008 年就已經進入中國市場，但始終沒有規模化經營。目前唐恩都樂在中國大陸只有 39 家門店，分別在北京、上海、蘇州和沈陽四個城市。2015 年它曾宣布把中國區特許經營權交給由永和大王的母公司快樂蜂集團 (Jollibee Group)和投資公司RRJ Capital成立的合資公司，當時提出要?20 年內在中國開店 1400 家門店。現在時間過去了六分之一，唐恩都樂的門店卻幾乎沒有增加。

餐飲業生產力顧問Mark Godward表示，連鎖店通常將現代化工作集中在三個方面：圖像和環境，食品生產和交付，以及客人訂購和互動。

戈德沃德先生說，“對一個設施進行新投資以使客戶獲利和接受的定義正在發生變化，”他也是北卡羅來納州12 Dunkin'Donuts特許經營店的老板。“這不僅僅是建筑物。這是客人試圖使用你的不同方式。沒有充分利用其在線，移動和場外機會的品牌將處于顯著的競爭劣勢。這種趨勢是不可逆轉的。”