大區分治的組織結構初顯問題 ?? ?

在百勝餐飲大中華區，每個KFC市場都有其專屬的采購團隊。

KFC中國的早期目標是在中國東部地區快速建立不同的市場中心，為未來發展打下基礎，而這種組織結構，在KFC早期目標的最初階段發揮了巨大的作用。

但是，隨著KFC餐廳數量的增加，這種高度分治的組織結構開始出現質量問題、成本問題和運作效率問題等方面的征兆。

各區獨立采購將帶來什么問題？ ?

以KFC最重要的食品類別——家禽肉供應管理為例。

每一個KFC市場均有自己的雞肉供應商，供應商的數量一般從幾個到幾十個不等，具體取決于市場規模的大小、當地市場管理團隊的偏好、供應商的可用性以及其他因素。

一些供應商是多個KFC市場的供應商，即使是完全相同的雞肉產品，不同的KFC市場向供應商支付的價格也不同。

這個問題越來越嚴重，當市場需求在短期內激增，或者雞肉產品出現供不應求的情況時，不同的KFC市場就會相互抬高價格，有時它們自己在市場上制造出價格戰，拉動價格上升。

有時KFC市場會出現恐慌，這種恐慌會刺激他們出于存儲目的而采購雞肉產品，反過來人為地令市場需求膨脹起來，繼而進一步拉動雞肉市場價格的上升。

不同的KFC市場之間很少有協調，實質上，他們各自有各自的地盤，上海總部的采購員工手中并無權力。

為什么必須推進統一采購策略？ ?

從最樂觀的角度看，這種高度分治的采購系統呈現出來的是一個經典的數學難題，即在損害整體最優化的情況下取次最優化。

從最壞的角度看，它代表了總體經濟效率低下、內部組織混亂、以及被供應商嘲弄的源頭所在。

解決這個問題需要極大的勇氣、意志和決心，從政治上來講，這是一個比較敏感的話題，因為很少有市場總經理和合資方愿意支持統一采購策略。

但是因為兩個突出原因，這個問題又必須得到解決。

第一：建立在運營質量、成本和效率的基礎上。 ?

第二：在本質上更具戰略性。 ?

KFC市場如果沒有統一的供應鏈、共同的系統標準，特別是共同的質量標準，KFC在中國進行大規模餐廳擴張的任何計劃遲早都要失敗。

因此，建立一個能被所有KFC市場共用，并接受共同標準的單一供應鏈迫在眉睫。

開啟采購整合工作，各職能部門調整組織架構 ?

KFC在1997年，得到了由百勝餐飲大中華區主席蘇敬軾和其他共計八位組成的執行委員會的支持，開始整合采購和品質保證部門。

新產品研發部和配送/物流部之前已經是直接向上海總部匯報了，這一情況將繼續保持。

從此以后，所有在這些統一職能部門的工作人員不再向市場總經理匯報，而是向百勝餐飲大中華區上海總部的其中一個部門領導匯報。

雖然KFC與所有的市場總經理經過了好幾次的討論和協商，但是這個決策還是受到了大多數人的反對。但是，KFC之后的經營業績說服了所有人。

IT和餐廳開發部門也進行了整合，執行委員會決定市場總經理應保留一定的權利，因為他們能夠通過新市場開發和新餐廳開業實現業務增長。

財務、會計、人力資源和政府關系等職能都統一起來，繼續直接向市場總經理匯報。

統一供應鏈采購為規模化擴張打下堅實基礎 ?

為了KFC中國在下一階段的餐廳發展計劃做好準備，統一供應鏈采購必須得施展開來。

1997年，KFC在18個市場共計開設了100余家餐廳，每個KFC市場包含一個或多個中心城市。

通過在全國的所有一線城市開設多家餐廳，KFC成功地為未來餐廳的擴張制定了總體結構。配送中心與配送網絡，它們為半徑幾百公里之內的所有KFC餐廳提供服務。

當初，統一供應鏈是一個代價巨大的提議，直到產生營收和利潤的餐廳數量漸成規模，大家才一致認可，而且這還為餐廳的光速擴張帶來了另一個經濟誘因。

但是，在大量餐廳達到擴張條件之前，為了確保所有KFC餐廳的高質量供應品、成品和客戶服務保持一致，統一供應鏈、餐廳運營和業務管理系統都必須落實到位。

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